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L'international, un pari gagnant pour les acteurs du MD

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Pour être crédibles, les professionnels (agences, prestataires, fournisseurs de solutions) proposent les meilleures offres et des services de qualité. Mais cela ne suffit plus. Des entreprises s'implantent à l'international pour chercher de nouveaux marchés ou pour répondre aux besoins de leurs clients. Revue de détails autour des acteurs qui ont franchi le pas.

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@ Art.V

Notre stratégie de développement repose non seulement sur l'innovation technologique comme l'a démontré le récent lancement d'Eudonet pour l'iPhone, mais également sur notre capacité à trouver de nouveaux marchés et notamment à l'étranger», déclare Bertrand de la Villegeorges, coprésident d'Eudoweb. C'est ainsi que l'éditeur français de solutions CRM annonce l'ouverture d'une agence au Canada. Une première implantation à l'étranger qui devrait lui permettre de trouver de nouveaux débouchés auprès des entreprises canadiennes, et plus largement nord-américaines. Ainsi, les entreprises françaises de marketing direct qui se développent à l'international le font soit pour attaquer de nouveaux marchés, soit pour suivre leurs clients et répondre à leurs besoins. C'est le cas de Conexance MD, fournisseur de solutions multicanal et d'études dont les clients «VADistes» travaillent beaucoup en Belgique et souffrent d'une pénurie d'adresses pour mener à bien leurs campagnes de mailings. «Nous proposons les mêmes services là-bas qu'en France, ce qui satisfait nos clients et nous permet d'en capter d'autres: cinq annonceurs ont d'ores et déjà rejoint la base, alors que l'Alliance VAD Belgique n'a été officiellement lancée qu'en septembre 2008», se réjouit Didier Farge, président de Conexance MD. Suivre ses meilleurs clients a également été le point de départ du développement international de Public-Idées, prestataire de marketing à la performance. «Notre société a été créée en 2005. L'idée d'un développement à l'international s'est imposée car nos clients gèrent des marques paneuropéennes et cherchent un prestataire unique pour mener leurs actions de marketing», explique Sylvain Gross, son directeur général. Lorsqu'en 2007 il ouvre un site en Espagne - www.govolo.es -, Go Voyages s'appuie sur le programme d'affiliation mené par Public-Idées pour attaquer le marché ibérique. Le site espagnol nourrit ses ventes grâce au réseau d'affiliés que Public-Idées lui a constitué pour le marché local. Or, les objectifs de l'agence de voyages en Espagne sont ambitieux pour 2008: 18 ME de CA, 3 millions de pages vues, 60 000 clients, 30 000 visiteurs uniques!

Didier Farge (Conexance MD) :

«Nous proposons les mêmes services en Belgique qu'en France, ce qui satisfait nos clients et nous permet d'en capter d'autres.»

Carole Walter (Come & Stay) :

«Nous cherchons à développer notre activité sur les marchés occidentaux et nous avançons en fonction des opportunités.»

Une assise à l'international pour devenir leader

D'autres ont une volonté farouche de développement qu'ils ne peuvent assouvir qu'à la faveur d'une implantation internationale. Ainsi, au lieu de céder aux sirènes qui les pousseraient à vendre la société et à empocher leurs plus-values, les actionnaires de Come & Stay ont choisi de réinvestir, d'introduire la société en Bourse et de lancer son activité à l'international. «Nous étions forts en France, la décision stratégique était de dupliquer notre savoir-faire dans d'autres pays», indique Carole Walter, p-dg de l'agence de publicité online. Fondée en 2005, Come & Stay s'est donc attaquée aux marchés étrangers dès 2006 en rachetant trois entreprises (aux Etats-Unis et en Europe du Nord) et en ouvrant des bureaux en Espagne, en Pologne et en Italie. Résultat, la société a multiplié son chiffre d'affaires par six, passant de 5 ME en 2005 à 30 millions d'euros aujourd'hui. Mediapost, le spécialiste de la communication en boîte aux lettres, filiale du groupe La Poste, «veut devenir un leader» selon l'expression de Nathalie Andrieux, sa dg. La dirigeante nourrit cette ambition sur quatre fondamentaux: «offrir le meilleur service, apporter la meilleure qualité, générer de l'innovation et accompagner les développements des clients». Or, cette dernière exigence nécessite de devenir un acteur européen. C'est pourquoi Mediapost vient de racheter, en septembre 2008, le groupe Baam, opérateur privé de publicité ciblée en boîtes aux lettres implanté au Portugal. Fort de ses succès,?» Neolane, éditeur de logiciels de gestion de la relation client (courrier, e-mail, SMS, Web, call center), se sentait «un peu à l'étroit» sur le marché européen. «Nous avions le choix entre deux stratégies, capitaliser sur nos succès en Europe avec le risque d'atteindre notre croissance maximale dans deux ou trois ans, ou procéder à une deuxième levée de fonds et s'attaquer au marché américain. Nous avons opté pour la seconde solution car notre objectif est de faire de Neolane un acteur de référence dans la gestion du plan marketing», témoigne François Laxalt, son directeur marketing.

Des stratégies plus ou moins radicales

Après l'extension de l'activité de Neolane en Europe (l'éditeur a ouvert des filiales en Angleterre et en Scandinavie notamment), le passage par les Etats-Unis est considéré comme incontournable: «75% du chiffre d'affaires de vente de logiciels dédiés au marketing se fait là-bas», indique François Laxalt. Et lorsque Neolane Inc. aura atteint sa vitesse de croisière, les dirigeants de la société estiment qu'ils pourront rebondir vers les pays d'Amérique du Sud et en Asie. ETO, société de marketing services fondée en 1986, a choisi une autre tactique et passe par des accords de partenariat avec des intégrateurs locaux pour s'implanter au Japon, en Russie et aux Etats-Unis. «Nous avons compris, à la faveur d'une première expérience en Espagne, que ce que nous vendions le mieux à l'international est notre savoir-faire en matière de gestion de base de données CRM», explique Pierre-Marie Debazeille, directeur du développement international. L'agence espagnole a été cédée en décembre 2007 à un acteur local avec lequel ETO a signé un contrat d'exclusivité de distribution de ses solutions. Parallèlement, il y a deux ans, l'entreprise a créé une cellule internationale afin de promouvoir le déploiement des produits à l'étranger. Son travail consistait à démarcher les clients français pour leur proposer une offre désormais formalisée. Résultat, les solutions d'ETO sont déployées dans une cinquantaine de pays à travers une dizaine d'annonceurs. Le ROI est intéressant car tout est géré depuis la France à moindre coût. Les besoins en Europe sont couverts depuis Paris et Roubaix. Pour le reste du monde, Pierre-Marie Debazeille estime que «dupliquer une application CRM au Japon, par exemple, n'est pas si simple, d'où les accords de partenariat avec des intermédiaires qui s'engagent à distribuer nos solutions». A moyen terme - d'ici deux à trois ans - ETO devrait ouvrir des bureaux de compétences et d'expertises pour couvrir les grandes zones géographiques: en Asie, aux Etats-Unis et en Russie. Mais «nous n'avons pas vocation à essaimer à l'infini car notre activité ne le nécessite pas», précise-t-il.

Choix du pays: trois critères déterminants

Lorsqu'elles «suivent» le développement de leurs clients à l'étranger, les entreprises françaises de MD choisissent «naturellement» le pays d'implantation. Elles mutent en empruntant le chemin ouvert par les annonceurs. «Notre objectif de développement à l'international étant de répondre aux besoins de nos clients dans plusieurs pays, notre organisation en découle. Ainsi, nous sommes essentiellement présents en Angleterre via un bureau, mais nous travaillons également beaucoup en Allemagne et au total dans treize pays à partir de nos bureaux en France», explique Yseulys Costes, présidente du groupe 1000mercis, acteur de la publicité et du marketing interactif. Pour les autres, deux critères conditionnent le choix d'un pays: l'état du marché et l'opportunité d'affaires. Le premier induit souvent le second. En Europe, constate Sylvain Gross, «les marchés en Espagne et en Italie sont beaucoup moins matures qu'en Allemagne ou en Angleterre». Aujourd'hui, les plus forts potentiels sont localisés en Europe du Sud. «Considéré comme un eldorado depuis dix-huit mois, le marché espagnol commence à être embouteillé, alors que l'Italie est encore vierge de concurrence. Nous y réalisons d'ailleurs une plus forte croissance», poursuit-il. Dans le secteur du marketing direct, le potentiel du marché s'exprime selon plusieurs critères. Il y a d'abord la proportion de population «adressée». Ainsi, Mediapost annonce que la publicité en boîtes aux lettres représente actuellement 300 messages par foyer et par an au Portugal, contre 700 en France. En rachetant le groupe Baam, la filiale du groupe La Poste souhaite dynamiser le marché portugais. Aujourd'hui, les imprimés publicitaires représentent entre 0,5 et 1% des dépenses publicitaires des annonceurs contre 3% pour la France. Ce marché présente donc un fort potentiel de développement. Dans le même esprit, lorsque l'éditeur de logiciel «on demand» Emailvision a commencé à s'implanter à l'étranger, Nick Hays, son fondateur, confie «avoir initialement choisi les pays en fonction de leur capacité à regrouper des entreprises détentrices de fichiers d'adresses e-mails d'au moins 20 000 contacts». Un critère plus facile à satisfaire dans les grands pays européens que dans les petits. L'entreprise a d'abord essaimé en Angleterre et en Allemagne. Pour autant, l'éditeur bénéficie aujourd'hui d'une présence directe en Belgique, aux Etats-Unis, en Espagne, aux Pays-Bas et en Suisse. «La donne a changé au cours des dernières années, désormais des pays peu peuplés, comme la Suisse ou la Belgique, présentent un fort potentiel grâce au taux de pénétration Internet qui avoisine les 70% et par la présence de sièges d'entreprises multinationales. Nous y trouvons donc de très beaux fichiers.» Emailvision réalise 65% de son chiffre d'affaires à l'international. Demain, l'éditeur devrait se tourner vers des marchés émergents comme celui du Brésil.

Les atouts de la croissance externe...

La forme d'implantation choisie influence le temps nécessaire pour trouver l'équilibre. Le choix dépend de la zone géographique. Par exemple, il est relativement simple d'ouvrir une filiale en Europe du Nord. En revanche, il est très compliqué de faire de même au Japon ou en Amérique du Sud. Pour s'implanter dans un secteur, il est important d'en maîtriser la culture et de bénéficier d'un réseau. C'est pourquoi nombre d'acteurs s'installent au Canada pour s'attaquer au marché nord-américain ou aux Etats-Unis pour cibler l'Amérique latine. «L'expansion à l'international est plus facile lors du rachat d'une entreprise qui réussit grâce à une équipe déjà en place», explique Carole Walter. Il est beaucoup plus périlleux d'ouvrir une agence ou un bureau et de recruter. Car rien ne peut garantir le succès d'une équipe fraîchement constituée. Afin de s'implanter à l'international, les entreprises françaises organisent donc une veille dans les pays à potentiel pour dénicher l'agence ou le prestataire à racheter. Com & Stay a placé la barre plus haut. «Nous recherchons de préférence des entreprises dirigées par des managers et non par leurs fondateurs», tel est le prérequis exposé par Carole Walter. «Pour un manager, intégrer une nouvelle entreprise représente une aventure, un challenge, alors que pour un dirigeant fondateur, cela équivaut à voir son entreprise se transformer et, en général, il quitte ses fonctions au bout d'un an ou deux», argumente-t-elle. Or, l'expansion à l'international ne s'improvise pas, les entreprises ont au contraire besoin de s'appuyer sur des équipes stables aux compétences éprouvées. C'est l'intérêt d'une croissance externe à côté de l'acquisition d'un portefeuille clients existant.

Nathalie Andrieux (Mediapost) :

«Nous profitons du rachat du groupe Baam, implanté au Portugal, pour échanger les bonnes pratiques.»

... et les contraintes de la croissance organique

La création pure et simple d'une filiale est plus contraignante. Dirigeants fondateurs d'une agence marseillaise de conseil en marketing relationnel, René Ilardi et Eric Azara ont choisi d'implanter une seconde agence au Canada, histoire de s'offrir une visibilité internationale tout en contournant un positionnement régional considéré comme pénalisant. Le Canada plutôt que Paris! Le choix est hardi. «Si les Canadiens et les Américains sont en avance sur la technologie et en particulier sur les outils de CRM et sur la gestion des plateformes de bases de données, en tant que Français nous avons beaucoup à leur apporter en matière de stratégies de marketing relationnel. Les clubs de fidélité mono-enseigne sont par exemple encore très peu développés là-bas. Aussi suis-je confiant sur notre avenir outre- Atlantique, d'autant que les entreprises sont beaucoup moins frileuses à innover qu'en France», avance avec conviction Eric Azara, p-dg expatrié à Montréal pour prendre la direction de Varibase Inc., créée l'été dernier. Concrètement, les dirigeants de Varibase ont dupliqué au Canada la formule qui a fait leur succès en France. La filiale a été conçue selon le même modèle que l'agence marseillaise et suivant un business plan quasi identique. «Nous avons préféré créer une agence intégrant les compétences marketing, le pôle data technologique et le pôle production plutôt que d'opter pour l'ouverture d'un bureau qui nous aurait obligé à laisser la réflexion intellectuelle en France», commente Eric Azara. L'investissement est plus coûteux (de l'ordre de 800 000 dollars financés par les actionnaires Varibase et par deux business angel), mais le business model est respecté. La plupart des entreprises mixent les deux formules, croissance organique et croissance externe, au gré des opportunités. Après avoir ouvert une première filiale dès 2000 en Belgique, Hi Media, spécialiste du marketing interactif qui avait pour vocation de «couvrir» la plupart des pays de l'Union européenne, s'est constitué rapidement un réseau de filiales. En dix-huit mois, treize pays ont été ainsi investis. Après l'explosion de la bulle internet, sept entités ont été fermées. «Ce fut un apprentissage douloureux», reconnaît Cyril Zimmermann, p-dg fondateur. Alors, un miroir aux alouettes le développement à l'international? «Non, mais il faut avoir les reins solides pour accompagner durablement les nouvelles structures», insiste Cyril Zimmermann. Après une période de restructuration, la société s'est relancée dans la course en 2007 avec la création d'une agence en Espagne, le rachat d'une entreprise aux Etats-Unis pour attaquer le marché de l'Amérique du Sud ainsi qu'un développement prudent dans des contrées plus risquées où le dirigeant a opté pour des prises de participation minoritaires dans des sociétés existantes. Raphaël Afflalo, aux commandes d'Ibase, spécialiste de la publicité on line et du marketing interactif, a procédé différemment: «Ibase était une entreprise indépendante jusqu'en 2006, c'est pour accélérer son développement en s'appuyant sur un groupe international que j'ai choisi de la vendre.» Ibase a rejoint le giron du réseau Digitas, membre du groupe Publicis SA, basé à Paris. Grâce à l'audience internationale du groupe en effet, Ibase bénéficie de structures existantes et loue des desks au sein des agences. Les investissements sont donc limités, le ROI rapide.

Peu prolixes quant au montant de leurs investissements à l'international les acteurs français du MD consentent néanmoins à chiffrer «off the record» les coûts engagés pour l'implantation de bureaux ou la création de filiales. Pour l'ouverture d'un bureau en Europe ou pour financer le démarrage de son activité, il faut compter environ 200 000 euros. A ce budget s'ajoute la masse salariale. La note est plus salée pour la création d'une filiale.

Dix-huit mois pour obtenir le ROI

Dans certains pays, les prestataires ne peuvent pas faire l'économie de la création d'une entité juridique propre. L'enveloppe globale peut atteindre 1,5 million d'euros. Le ROI est attendu au bout de dix-huit mois, parfois moins, parfois plus, selon la taille de la structure et le potentiel du marché. Là encore, les acteurs français font des choix stratégiques. Par exemple, avoue Nick Hays, «notre stratégie consiste à prendre des parts de marché, pas à atteindre l'équilibre le plus rapidement possible». Aux Etats-Unis, Emailvision souhaite s'imposer comme l'un des trois premiers acteurs mondiaux dans son secteur, le ROI y est plus faible qu'ailleurs à court terme, mais la présence outre Atlantique est incontournable. Neolane a procédé à une deuxième levée de fonds pour financer son implantation aux Etats-Unis. Le tour de table - 5 millions d'euros - est important. «L'investissement est moindre, mais ce budget nous permet de tenir le temps nécessaire pour assurer le succès de l'opération», justifie François Laxalt. Avec six clients dans son portefeuille au moment où elle fête son premier anniversaire, Neolane Inc. se félicite d'être d'ores et déjà reconnue par les analystes du marché via Gartner notamment. Le retour sur investissement, lui, n'est attendu qu'à la fin de la troisième année d'activité. Quant aux développements «prudents» (partenariat, contrat d'exclusivité ou prise de participation minoritaire) opérés sur des marchés à fort potentiel comme en Chine ou au Brésil, ils s'avèrent rapidement juteux et permettent de «tester» l'adéquation de l'offre de services à la demande locale et la pertinence d'une implantation plus durable.

Avis d'expert

Pour réussir à l'international, appliquez la méthode «Kiss» : keep it simple and sexy !
Par Cécile Delettré, chef du département marketing et distribution d'Ubifrance New York, membre de la commission internationale du SNCD.
Aujourd'hui, des entreprises du MD, gestionnaires de soft en relation client, prestataires d'e-mailing, agences conseil, se développent de façon accélérée à l'international.
Quelles sont leurs motivations, leurs stratégies et les recommandations ?
Ces acteurs du marketing direct initient ce redéploiement la plupart du temps en accord avec leur propre stratégie de croissance ou pour accompagner un de leurs clients. Les meilleures initiatives passent souvent par la recherche d'un partenaire étranger, déjà implanté localement, et qui connaît bien le marché professionnel, les relations et l'ensemble des pratiques concurrentielles. L'idéal est de sceller un accord avec une société détenant elle-même un produit complémentaire à celui de la société française et ayant déjà un portefeuille clients afin de se positionner d'emblée comme un acteur local.
Cependant, s'il faut se féliciter de cette démarche d'innovation et de recherche de nouveaux marchés, quelles recommandations peut-on faire à ces Français à la conquête du monde ?
D'abord, il est plus sain d'équilibrer son activité sur plusieurs pays plutôt qu'un seul. Par ailleurs, il est indispensable de connaître le marché et ses concurrents afin de pouvoir préciser la valeur ajoutée de sa solution pour se positionner de façon claire. Enfin, il faut s'efforcer d'appréhender les différences culturelles et le fonctionnement sans pour autant porter un quelconque jugement de valeur. Il faut aussi être capable d'adapter son offre et la façon de présenter ses produits, mais aussi pouvoir présenter des clients satisfaits, des références d'entreprises locales utilisatrices, etc. De plus, avec des pays comme les États-Unis, il faut simplifier son offre et avoir la capacité à répondre à trois préoccupations du client:
- Quelle est la valeur ajoutée de cette solution ?
- En quoi l'offre est-elle meilleure que celles de la concurrence ?
- Proposer un service 24 h / 24 et 7 j / 7 en langue anglaise.

Véronique MEOT

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