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Fidéliser en B to B : le concept de l'équipage

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Un programme de fidélisation dans le B to B, ce n'est pas si courant. C'est pourtant ce qu'a mis en place le transporteur express international qui, avant de le lancer à l'échelle nationale, en a mesuré la rentabilité. Les explications de Jean-Christophe Damond, marketing manager France, Espagne et Portugal de Federal Express.

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Présentez-nous les activités de FedEx...


Federal Express propose un service de livraison express international en porte-à-porte, dédouané, avec un délai assuré, assorti d'une garantie si la livraison n'est pas effectuée dans les délais. L'industrie du transport express est née, en quelque sorte, avec FedEx en 1973. Aujourd'hui, aux Etats-Unis, l'entreprise est une institution qui dispose d'une présence significative et assure un service domestique et international. En Europe, la situation est quelque peu différente : le service est uniquement international. Par exemple, en France, FedEx peut réaliser une livraison Biarritz-Moscou mais pas Biarritz-Lille... Autre caractéristique : l'entreprise est un intégrateur car tous les éléments de la chaîne sont contrôlés par FedEx. Nous avons nos propres avions, nos propres coursiers... Au départ de la France, il s'agit essentiellement d'un service destiné aux entreprises qui sont en contact avec l'international. Elles représentent notre cible principale et notre communication ne s'adresse qu'à elles. La part des clients particuliers reste très marginale, contrairement aux Etats-Unis, où ils représentent un gros marché.

Quelle stratégie de communication avez-vous adopté ?


En Europe, nous communiquons essentiellement par marketing direct. Cette méthode nous a paru la plus pertinente, tant du point de vue des messages que de la forme... Car, dans le domaine du transport international, les entreprises ont toujours besoin d'une explication (passage en douane...), nous avons donc un devoir d'éducation... Et il se trouve que le marketing direct répond parfaitement à ce souci de proximité et de contact. Le budget de communication se répartit dans trois domaines : le marketing direct, les relations publiques et le sponsoring sportif avec Ferrari. Tout ce qui est "above the line" n'est pas aussi développé. Nous avons lancé une campagne d'affichage en France, en octobre dernier. Mais chez FedEx, la campagne de publicité vient en soutien du marketing direct et non l'inverse.

Comment s'articulent vos actions de marketing direct ?


Nous menons différentes actions : faxing, newsletter, mailings toujours ciblés par rapport à une offre FedEx. Sinon, le coeur de notre communication est constitué par notre programme de fidélisation, appelé "Programme plus", qui fonctionne sur le même principe qu'un programme de mileage.

Pouvez-vous nous décrire son fonctionnement ?


Les expéditions réalisées par nos clients valent un certain nombre de points. Plus ils font d'expéditions, plus ils ont de points, qui leur donnent accès à différents niveaux de cadeaux. Parmi lesquels il n'y a pas de billets d'avions !

Quels sont vos objectifs avec ce programme de fidélisation ?


Nous en avons plusieurs. Tout d'abord, un objectif purement financier. Il s'agit de générer plus de trafic, grâce à une plus grande fidélité de nos clients. Chez FedEx, tout programme de marketing direct est mesuré avec un objectif de rentabilité de trois pour un. C'est-à-dire que, pour un dollar investi, l'objectif est de générer trois dollars additionnels. Si une croissance de 10 % est prévue, le programme doit générer 113 et non 110... Le deuxième objectif est de connaître nos clients. Dans une entreprise, n'importe quel collaborateur peut expédier un colis à l'international. Il y a une multitude de contacts possibles qu'il est difficile d'identifier. A cela, il faut ajouter une rotation des contacts : 20 % d'entre eux changent tous les quatre mois... Chaque société a sa propre organisation : il y a autant d'organisations que de contacts. De plus, nous avons besoin de qualifier le potentiel de nos clients pour donner une information à nos commerciaux. L'objectif est alors de venir en appui de notre force de vente. En fait, il s'agit d'un outil à la fois de fidélisation et de conquête. Il a les deux vocations, même s'il est utilisé différemment.

Quelles cibles voulez-vous toucher ?


Nous nous adressons à tout client FedEx, sachant que ceux qui ont une "faible" pression commerciale constituent notre cible principale. Seule restriction : il ne faut pas collecter des paquets pour des tiers. Nous avons donc exclu du programme les intermédiaires, de même que les compagnies aériennes et certains grands comptes européens, qui ont leur force commerciale spécifique. Pour entrer dans le programme, il suffit d'avoir un numéro de compte FedEx et de s'inscrire en remplissant un questionnaire très simple : le Passeport plus. Ce programme n'est disponible qu'en France ; il s'adresse à toute entreprise française qui fait au minimum une expédition par an à l'international. Ce programme n'est pas adapté des Etats-Unis, car les actions marketing direct disposent d'une assez grande autonomie dans chaque pays. Cela dit, tous les programmes de marketing direct sont en "apprentissage partagé" sur notre réseau Intranet.

Alors, qui va en bénéficier au sein de l'entreprise ?


Dans une logique B to B, FedEx a mis en place le "concept d'équipage", c'est-à-dire que tous les collaborateurs qui utilisent les services de Federal Express peuvent participer en s'inscrivant au programme. Dans beaucoup de cas, c'est l'individu qui joue et il n'y a pas de complémentarité entre les collaborateurs. Chez nous, tous ceux qui participent au programme partagent les points cumulés. Ces points varient en fonction du poids des envois et non en fonction des destinations. En théorie, ils appartiennent à la société. Nous envoyons donc d'abord un premier mailing auprès de la direction générale ou administrative pour les informer que FedEx met en place un programme de fidélisation. Elles doivent alors nous signifier leur refus. Ensuite, nous essayons de dégager le concept d'équipage. Nous sommes très souples dans notre fonctionnement, nous ne voulons rien imposer. Puis, les points sont attribués à ce collectif. Dans notre catalogue, nous avons essayé d'avoir des cadeaux "collectifs" dans nos différentes sections (tonus, confort, vie active, loisirs). Nous proposons toujours des cadeaux collectifs ainsi que des cadeaux individuels. Autre caractéristique : il n'y a jamais d'argent à ajouter pour l'obtention des cadeaux, sauf dans le cas de grands voyages. Dans cette optique B to B, FedEx livre les cadeaux uniquement à l'adresse de l'entreprise. Car c'est l'entreprise qui en bénéficie... Nous avons également souhaité que ce soit le commercial ou le coursier FedEx qui livre les cadeaux.

Depuis quand FedEx a-t-il mis en place ce programme ?


La phase test a démarré en France, en octobre 1998. Pendant un an, nous avons mesuré son impact par rapport à nos objectifs. L'objectif financier a été atteint, de même que celui de qualification de contacts. En effet, nous avons trois fois plus de contacts identifiés dans les sociétés inscrites que dans les non-inscrites. Le fait d'avoir créé cet équipage nous permet de mieux connaître nos clients. Nous avons constaté aussi qu'il vaut mieux proposer le programme à des sociétés qui sont déjà familiarisées avec FedEx. D'octobre 1998 à juin 1999, nous avons mesuré la rentabilité de ce programme. De juin à octobre 1999, nous avons affiné les différents points de procédure. Et, depuis le 1er décembre 1999, le programme est disponible pour nos clients éligibles. Nous le rodons d'abord en France. Et il pourrait être implanté ensuite en Espagne et au Portugal. En termes de résultats plus concrets : lors de la phase test, 20 % de la cible s'est inscrite à ce programme.

Comment mesurez-vous sa rentabilité ?


Nous avons mis en place deux populations : "un groupe test" qui reçoit les mailings proposant l'adhésion et qui adhère au programme, et un "groupe de contrôle" qui, pour l'instant, ne reçoit rien. Nous pouvons donc mesurer le nombre de colis expédiés par ceux qui sont dans le groupe test et par ceux qui sont dans le groupe de contrôle. Mais, surtout, nous mesurons le différentiel de croissance entre ces deux groupes. C'est surtout cela qui est important. Cela nous permet de mesurer ensuite le revenu additionnel, en multipliant le nombre de colis par le revenu moyen par colis. Après, nous regardons quel est le résultat généré par rapport au groupe de contrôle. Nous réalisons également des mappings, qui permettent de faire une cartographie de nos clients. Par exemple : telle entreprise fait peu avec nous mais a beaucoup de potentiel ou alors telle autre fait beaucoup mais son potentiel maximum est atteint. Par rapport au coût du programme, nous regardons si FedEx va générer ses 3 francs (ou dollars...) additionnels par franc investi. Nous sommes tout à fait conscients des échecs possibles d'un programme de fidélisation, c'est pourquoi notre phase de test a été un peu longue, afin de bien nous roder...

Avez-vous des partenaires pour la gestion de ce programme ?


FedEx gère le programme en interne - ce qui nous permet d'avoir la partie connaissance du client -, avec l'aide de l'agence de communication et de marketing direct RMP ainsi qu'avec AID, qui est notre prestataire de base de données depuis avril-mai 1996. La base de données est chez AID ; tandis que chez FedEx, il n'y a qu'une base miroir. RMP, qui a conçu tous les documents de communication (catalogues, brochures...) et qui gère la hot-line, possède aussi une base miroir. Cette externalisation de la hot-line est très importante pour nous, car nous avons souhaité que le programme de fidélisation soit un outil pour les commerciaux mais, en aucun cas, nous ne voulons qu'ils en aient les problèmes à gérer... Tous les collaborateurs de FedEx connaissent le numéro de téléphone de la hot-line et ils renvoient systématiquement les clients sur ce numéro.

Comment avez-vous impliqué l'interne ?


Nous avons mené une très grande campagne de sensibilisation en interne. C'est la clé du succès du programme de fidélisation. S'il n'est pas relayé en interne, il ne peut réussir...

Biographie


Agé de 34 ans, Jean-Christophe Damond est ingénieur agronome. Il débute en 1989 en tant que responsable des ventes Etats-Unis de plusieurs PME dans le secteur du machinisme agricole, puis rejoint Saint-Gobain en 1990 comme chef de produits dans la branche matériaux de construction. En 1994, il reprend ses études pour effectuer un MBA à l'ISA (Institut supérieur des affaires). Début 1996, il intègre FedEx comme spécialiste marketing pour la France et l'Espagne. Depuis le début de l'année 1998, il est marketing manager pour la France, l'Espagne et le Portugal.

FedEx dans le monde


150 000 collaborateurs CA : 14 milliards de dollars pour l'exercice fiscal s'achevant au 31 mai 1999. Plus de 3 millions de colis expédiés chaque jour vers 210 pays. Flotte de 648 avions, 42 500 véhicules. 46 centres d'appels qui traitent 500 000 appels par jour.

Sophie Mensior

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