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Fidélisation clientèle : sur la voie de la maturité

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Pour la deuxième année consécutive Ernst & Young et C-link ont réalisé leur benchmark de la fidélisation clientèle en France. Où l'on découvre que les Français sont toujours aussi friands de programmes mais également de plus en plus exigeants. Quant aux entreprises, elles avancent sur le chemin du réalisme.

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La deuxième édition du benchmark Ernst & Young - C-link* - dont les premières tendances ont été révélées dans Marketing Direct de septembre, n° 30, p. 6 - est caractérisée par un certain nombre de nouveautés : rééquilibrage des secteurs entreprises étudiés, extension aux opérateurs de téléphonie mobile, accent mis au niveau de la partie qualitative consommateurs sur les différents supports carte... A noter que 85 % des entreprises interrogées en 98 disposent d'un programme de fidélisation, que douze nouveaux programmes sont nés depuis le benchmark 97 et que, d'une façon générale, le niveau de sophistication des programmes s'est accru. Clairement, l'intérêt des entreprises pour les programmes de fidélisation s'est maintenu, sinon accru, avec des pourcentages dépassant tous les 90 % sur les différents items proposés. 90 % des interviewés, contre 82 % en 97, estimant qu'"il faut mieux traiter les clients fidèles que n'importe quel client". On constate par ailleurs un léger retrait de l'implication de la direction générale, dû vraisemblablement au passage de la décision à la mise en œuvre et donc à un niveau hiérarchique "moindre". Un passage qui fournit aussi une explication aux évolutions constatées aux différents niveaux de la "chaîne de la fidélisation".

Du concept à la mise en oeuvre


Ernst & Young et C-link avaient en effet formalisé, et quantifié, dans le premier benchmark la succession des différents éléments constitutifs de la fidélisation : de la connaissance à la mesure, en passant par la récompense, l'animation et la communication. Il était donc intéressant de voir un an plus tard l'évolution des entreprises sur ces cinq étapes. Nous donnons ici les résultats à périmètre constant, les seuls significatifs compte tenu de l'évolution de l'échantillon. Et il est particulièrement intéressant de constater que, et en particulier au niveau de la connaissance, certains pourcentages sont en régression alors qu'ils auraient dû être en progression. « Il ne s'agit pas d'une contradiction, commente Dominique-Henri Perrin, directeur de mission chez Ernst & Young. Mais bien d'un signe de maturité. Les chiffres du premier benchmark étaient totalement représentatifs de la situation en 97. Mais, désormais, les entreprises ne sont plus au niveau des concepts. Elles en sont vraiment à celui de la réalisation, de l'opérationnel, du day to day. En matière d'information, de connaissance clients, en 1997 elles "pensaient que..." ; en 1998, elles se rendent compte de ce dont elles disposent réellement. Elles ont pris conscience que la gestion d'une base de données était plus compliquée que ce qu'elles imaginaient. Mais, d'un autre côté, l'offre technologique actuelle leur facilitant la tâche, elles mettent en place les systèmes de traitement adéquats pour mieux connaître leurs clients. » « La distribution, par exemple, note Alain Parize, directeur associé de C-link, a beaucoup investi dans les outils. Le problème qui se pose maintenant est celui de la capacité à exploiter l'information. L'une des conséquences des programmes de fidélisation est un véritable basculement marketing : on passe d'un marketing point de vente ou produit à un marketing client. Ce qui implique des équipes, des compétences, une approche... différentes. C'est un mouvement de fond irrémédiable qui va se traduire par la mise en place de "SIOC", systèmes d'information orientés clients. » Parmi les évolutions "positives", on notera, au niveau de la récompense, une amélioration sérieuse du traitement spécifique par segment et l'apparition du one-to-one, considéré par ailleurs à 59 % "plutôt comme une stratégie", à 23 % "plutôt comme un outil" et à 16 % "plutôt comme une utopie". L'animation, elle, change de forme avec davantage d'animation sur le point de vente, pour ceux qui en disposent ; une animation qui n'est pas spécialement dédiée au consommateur fidèle mais plus souvent un point d'entrée dans le programme de fidélisation. La communication, elle, se segmente davantage.

Mesurer la rentabilité : une priorité


Enfin, « il existe une réelle prise de conscience de la nécessité d'aller vers la mesure, note Dominique-Henri Perrin. La mesure de la rentabilité devient prioritaire et l'impact des écarts de comportements est plus en alignement sur la rentabilité ». D'autant plus que l'on note toujours un certain scepticisme ambiant, la moitié de l'échantillon estimant qu'un programme coûte cher et que "l'on ne peut savoir ce qu'il va rapporter". Un pourcentage qui monte à 66 % pour les entreprises ayant des projets en développement. Comme pour la connaissance client, on note un décalage entre le fait de posséder l'information et celui de s'en servir. Seulement 29 % des entreprises exploitent les données de rentabilité par client qu'elles possèdent... Celles qui exploitent le plus la rentabilité étant celles qui ont le plus segmenté leur clientèle et optimisé les offres. Au niveau des indicateurs jugés les plus importants pour évaluer un programme, on constate que le principal est l'évolution de la contribution à la marge par client ; le retour sur investissement ainsi que le taux de rétention trouvant une importance accrue aux yeux des entreprises pensant ouvrir leur programme vers un autre réseau. Si l'on se tourne maintenant du côté des consommateurs, plusieurs enseignements sont à retirer de l'analyse qualitative. Le premier confirme nettement ce qui avait émergé de la première édition. A savoir la lucidité des consommateurs qui, non seulement ont une bonne connaissance des programmes, mais surtout les décodent parfaitement et ne sont pas dupes.

Le consommateur avide d'innovation


« La bonne nouvelle, constate Alain Parize, c'est qu'ils ne sont pas saturés. Mais, s'ils attendent bien un traitement différencié, ils souhaitent encore des nouveautés de la part des entreprises. L'ouverture à un plus large ensemble de partenaires, du "fun", du ludique... Et ce besoin d'innovation est d'autant plus fort qu'il existe davantage de systèmes que par le passé avec peu de différences entre eux. » « Ce qui est étonnant, poursuit Laurent de Teneuille, consultant chez C-link, c'est le décalage entre le degré d'innovation que les consommateurs sont prêts à accepter et le manque d'originalité de ce que font les entreprises. » Un manque d'originalité que C-link attribue à deux facteurs. Un facteur économique : les sommes allouées à l'avantage client, relativement faibles en valeur absolue, ne permettent pas à une entreprise seule de faire preuve de beaucoup d'originalité - d'où la montée en puissance de la notion de multipartenariat. Et un facteur de "décalque" des meilleures pratiques avec des raisonnements du type "si cela marche ailleurs, pourquoi pas chez moi"... « Le danger des programmes me-too, commente Alain Parize, c'est qu'ils renforcent le côté promotionnel et ne développent pas le côté fidélisation. Ils ne permettent pas de nouer des liens avec le consommateur. Et si tout le monde fait comme le voisin, on en arrive à un jeu à somme nulle, comme cela se passe pour les compagnies aériennes américaines. » « On parle aujourd'hui de "promotion fidélisante", ajoute Laurent de Teneuille. Mais le fait de mélanger les deux ne constitue pas forcément une bonne approche. Une promotion ne sera fidélisante que si elle permet de récupérer de l'information sur le client. » Lors de la réunion de groupe consommateurs, l'accent a été mis sur les différents supports carte. Un univers riche, automatiquement associé à des démarches fidélisantes et des systèmes d'avantages. Plusieurs points sont clairement ressortis. Tout d'abord que, désormais et dans le domaine de la distribution, une enseigne sans programme de fidélisation est considérée comme dépassée, sans dynamisme. Mais la carte de fidélisation mono-enseigne, sans moyen de paiement associé, a perdu de son sens par trop de banalisation. Elle constitue l'exemple même de l'orientation promotionnelle plus que fidélisante. La carte privative - ayant une fonctionnalité de crédit et/ou de paiement -, associée à un programme de fidélisation offre, quant à elle, un avantage valorisé par le consommateur : elle lui permet en effet de consommer sans que sa banque en soit informée... « Mais, consommer avec sa carte ne suffit pas à la rendre incontournable, note Alain Parize. La carte doit elle-même fait la démonstration de sa proximité avec le client en l'informant des nouveautés, des opportunités...»

A quand la carte multiservice ?


Deux nouveaux concepts ont été testés dans le cadre du groupe. La carte bancaire co-brandée - carte de paiement universelle associée à une marque - présente apparemment un intérêt certain et suscite la curiosité. Mais le concept est rejeté lorsqu'il est associé à une enseigne de distribution (une pratique qui existe cependant en Grande-Bretagne, par exemple). Un concept neuf en tout cas et à potentiel ; « véhiculer plus de marketing par le biais d'une carte bancaire est dans l'air du temps », si l'on en croit la société Between qui travaille sur ce sujet avec C-link. La carte multiservice, quant à elle, semble remporter bien des suffrages. « Il existe une attente très forte en la matière, note Dominique-Henri Perrin. Lorsque des consommateurs formalisent naturellement et aussi bien un concept, ce n'est pas le fruit du hasard. La maturité en termes de support est en train de venir du marché. Et, pour une fois, l'offre est en retard sur la demande. » On verra bien si l'an prochain ce retard aura été comblé. Puisqu'une nouvelle édition du benchmark Ernst & Young C-link est déjà programmée. Avec des résultats pour la fin du premier semestre 1999. * Les résultats du 1er Benchmark sont parus dans le n° 22 de Marketing Direct, septembre 1997, p. 4.

Méthodologie


Le deuxième benchmark mené par Ernst & Young et C-link, au premier semestre 98, a comporté deux volets dont le premier a consisté en entretiens (en face à face, de plus de 2 heures) avec des responsables en entreprises (Dg - plus de 30 % -, directeurs marketing, directeurs marketing clients, responsables MD ). 55 entreprises ont été rencontrées appartenant aux secteurs Distribution, GSS, Banque Assurance, Loisirs Tourisme Hôtellerie, Transport... Second volet : un groupe de consommateurs - des adhérents participant à au moins un programme de fidélisation -, axé sur la connaissance des programmes, la perception des démarches existantes à travers les supports carte et le test de nouveaux supports de programmes.

FRANÇOIS ROUFFIAC

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