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Externalisation ou internalisation Une MULTITUDE D'OFFRES et des PRIX EN BAISSE

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A l'heure où l'on ne parle que de relation client, le choix pour une entreprise de gérer en interne son centre d'appels semble aller de soi. Pourtant, le management d'un call center est devenu un vrai métier. Aujourd'hui, le choix est vaste. Depuis les formules d'outsourcing total de la relation client en passant par le dualsourcing - certaines fonctions du centre d'appels gérées en interne - jusqu'à la gestion de débordement d'appels lors de campagnes ponctuelles. Enfin, les offres alternatives à base de PC transformés en stations de travail de télémarketing fleurissent, permettant à des entreprises de se lancer dans le télémarketing à moindre coût.

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« Parler d'internalisation ou d'externalisation d'un centre d'appels est trop réducteur. Aujourd'hui, le vrai débat porte sur la relation client. Les entreprises doivent déterminer la partie de la relation client qu'elles souhaitent garder en interne, et quelles fonctions peuvent être sous-traitées. » Pour Yves de Talhouët, directeur de la branche réseaux et télécommunications de Sema Group, l'ensemble du marché des centres d'appels explose et toutes les tendances en matière d'externalisation connaissent une croissance. Certaines entreprises sous-traitent l'acquisition du client et gardent en interne le support vers le client. D'autres gardent en interne le support technique de deuxième niveau - celui qui nécessite des réponses très précises, en liaison avec des clients haut de gamme, ou qui entraîne le déplacement d'un technicien - et sous-traitent le premier - l'accueil et les réponses aux questions les plus simples, les plus récurrentes, voire la prise de rendez-vous avec les forces de vente de l'entreprise. D'autres encore mettent au point un programme de fidélisation en interne, mais délèguent la partie télécommunications du programme ; d'autres enfin n'ont recours à la sous-traitance que pour du débordement d'appels ou encore pour la réception des appels en dehors des heures d'ouverture.

QUEL PROCESS EN INTERNE


« La vraie question est de savoir quel type de process l'entreprise veut et peut gérer en interne, ajoute Yves de Talhouët. Et si celui-ci est compatible avec son système d'informations et celui du partenaire. » Le centre d'appels n'est plus envisagé comme une fonction extérieure à l'entreprise, il participe à la stratégie de l'entreprise. Et sur une fonction donnée, tous les choix sont possibles. « On peut même externaliser les ressources humaines, précise Yves de Talhouët. Reste que les entreprises se rendent compte que le centre d'appels représente un vrai métier et que s'en équiper nécessite des investissements technologiques conséquents. L'important, c'est de viser tout de suite une masse critique. On quitte la période où tout le monde croyait qu'il fallait investir dans des centres d'appels de petite taille pour une nouvelle logique. Logique qui considère que le centre d'appels est au service de l'ensemble des départements de l'entreprise. »

RECENTRAGE


Une opinion que partage Christian Boudal, directeur informatique de Matrixx Marketing - prochainement Convergys France - un des leaders mondiaux en matière de télémarketing. « En fait, nous avons différentes catégories de besoins et de clients. Il y a quelques années, les directions générales avaient du mal à matérialiser le profit réalisable en internalisant le centre d'appels. Elles ont commencé à tâter le terrain en recourant à un prestataire extérieur. Cela permettait de connaître précisément les résultats et de calculer le retour sur investissement. A contrario, certains clients nous consultent pour bénéficier de notre expérience et, à terme, internalisent en transférant nos compétences chez eux. » En outre, certaines entreprises développent des politiques de recentrage sur leur métier, et tendent à déléguer vers l'extérieur ce qui ne fait pas partie de leur "Core business" - le cœur de leur activité. Plus une entreprise croît, plus elle se pose des questions sur la réactivité de son service informatique. Et il n'est pas certain, dans la plupart des grandes entreprises, que celui-ci soit capable de réagir assez vite. « Ces grandes entreprises, qui pensent que la relation avec le client est primordiale, ont tendance à s'appuyer sur des intégrateurs, tels Valoris ou encore le Sema Group, ajoute Christian Boudal. Ils ont les compétences pour la mise en place du centre d'appels et auront recours aux services de sociétés de télémarketing comme la nôtre pour le management des équipes. Nos personnels sont en délégation chez le client. Soit au niveau du téléacteur - ce qui permet une plus grande réactivité et de ne pas avoir à recruter un contrat à durée indéterminée en interne -, mais aussi au niveau des superviseurs. » On voit aussi des entreprises qui disposent d'un centre d'appels de moyenne importance s'appuyer, pour des campagnes ponctuelles sur des partenaires disposant de ressources importantes, tant en émission qu'en réception. Dans ce cas, le prestataire traitera en direct l'opération, ou encore en débordement, lorsque le centre d'appels interne n'est pas disponible ou saturé. « C'est un problème de compétences, précise Christian Boudal. De compétences aussi bien en matière de technologie qu'en organisation des équipes. Les sociétés de télémarketing savent travailler vite et bien et leurs équipes peuvent être mises à disposition très rapidement. En interne, une brusque montée en charge des appels téléphoniques peut "impacter" très fortement les autres départements de l'entreprise. » Il faut savoir que, lors d'une opération ponctuelle de télémarketing, le flux des appels peut être très massif, sur un laps de temps relativement court. Et, si le centre d'appels n'est pas surdimensionné, ce sera l'activité même de l'entreprise - en matière de télécommunications - qui sera perturbée. « On néglige souvent le temps qu'il faut prévoir pour la mise à disposition opérationnelle du centre d'appels, poursuit Christian Boudal. Bien souvent, c'est lorsque le plan médias est bouclé que l'on se penche sur l'opérationnel. » Une critique partagée par les prestataires qui interviennent en fin de chaîne. De fait, s'il y a quelques années, le télémarketing se pratiquait avec un crayon et du papier, aujourd'hui, on parle de liaison avec l'informatique de l'entreprise, de routage intelligent des appels. Des technologies sophistiquées qui nécessitent une grande précision dans leur implémentation. Pour Christian Boudal : « On ne prend pas assez en compte la complexité de la mise en place de ces solutions. »

QUATRE CONTRAINTES


Pour Patrick Dubreil, président directeur général de Téléperformance France, quatre points fondamentaux permettent de qualifier les contraintes d'un centre d'appels. La qualité du service permet de juger de son accessibilité, de sa capacité à absorber des volumes ou des pointes d'appels ou encore à être disponible en dehors des heures d'ouverture de l'entreprise. La gestion des ressources permet de faire coïncider le nombre d'agents avec la montée en puissance du centre d'appels ou encore la baisse de charge, ainsi que la formation du personnel. La rentabilité économique : internaliser le centre d'appels coûtera-t-il moins cher que de l'externaliser ? Et enfin la maîtrise des technologies. « Selon les réponses à ces quatre points, on pourra choisir d'internaliser, d'externaliser ou encore une voie médiane, indique Patrick Dubreil. Il n'y pas de réponse en noir et blanc. Nous pouvons, par exemple, monter et exploiter un centre d'appels pendant six mois, puis le livrer aux équipes de notre client. Une réponse à de nombreuses demandes d'entreprises qui sont face à ce paradoxe : elles n'ont pas assez de ressources en interne, mais elles doivent disposer d'un centre d'appels dans six mois. »

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


En matière de qualité de services, l'externalisation permet d'exiger du prestataire une obligation de résultats, alors qu'en interne, c'est plus sur l'obligation de moyens qu'on peut se référer. « Il est quelquefois difficile dans une entreprise de convaincre les services gérant les systèmes d'information que désormais ceux-ci doivent être accessibles le dimanche. En externalisant, on peut l'exiger par contrat et même infliger des pénalités si le résultat n'est pas atteint », précise Patrick Dubreil. De même, Téléperformance étant certifié ISO 9002, sa démarche peut s'étendre jusqu'à aider les entreprises à certifier leurs centres d'appels, ce qui est plus difficile à réaliser en interne. Mais le point qui plaide le plus en faveur de l'externalisation, c'est la gestion des ressources humaines. Des ressources difficiles à intégrer. Ce métier cherche encore ses cadres, et ceux-ci doivent accepter un maximum de flexibilité. « Le télémarketing, nous le connaissons, nous savons adapter nos ressources aux pics d'activité. Maîtriser le turn-over est la condition sine qua non pour qu'un centre d'appels fonctionne. Notre modèle d'organisation est construit autour de ce principe », ajoute Patrick Dubreil. De fait, une entreprise qui a une culture statique aura du mal à gérer ce type de relations. « Nos ressources ne sont pas forcément d'une qualité très supérieure, mais elles sont disponibles 24 heures sur 24 », ponctue-t-il. Pour ce personnel, souvent de jeunes diplômés, le travail dans un centre d'appels marque le début de leur vie active. Et, lorsqu'ils veulent passer à une autre fonction, une entreprise de télémarketing pourra leur proposer plus facilement une évolution de carrière. Quant à la rentabilité économique d'un centre d'appels externalisé, quand bien même le coût horaire du prestataire est supérieur à celui d'un centre interne, la différence se fait sur la productivité. « Nos méthodes de gestion permettent de dégager une meilleure productivité. À coût unitaire équivalent, on aura besoin de moins de conseillers pour faire fonctionner un centre d'appels », précise Patrick Dubreil. Enfin, dans un univers technologique en perpétuel mouvement, où un autocommutateur peut coûter jusqu'à 2 millions de francs et être obsolète deux ans plus tard, seuls les prestataires peuvent rester au plus haut niveau, disposer des fonctionnalités les plus puissantes en mutualisant les coûts.

CHASSEURS ET ÉLEVEURS


Chez Actel, une société de prestations télémarketing positionnée sur le B to B, David Soussan, directeur délégué, met en avant le fait que les relations avec l'entreprise contractante doivent s'apprécier sur le long terme. « Dans une action externe, on devient le relais entre le client et son marché ; il faut lui renvoyer les informations sur son marché. Ce n'est pas une action préprogrammée. Le téléacteur doit savoir ce qu'il est important de transmettre. Quelquefois, nos agents arrivent à mieux connaître le marché que nos clients. » David Soussan note deux profils bien caractéristiques de téléacteurs. Les "chasseurs" sont adaptés au télémarketing événementiel pour des entretiens très brefs. Ils sont capables de s'adapter très vite mais n'arrivent pas à s'imprégner d'une action à long terme. Les "éleveurs" sont plus intéressés par le marché, les clients, que par le produit proprement dit. Ils seront efficaces sur une mission longue. Et de citer l'exemple du service consommateurs de Weka, un éditeur d'ouvrages techniques. « Au début, les téléacteurs vendait les ouvrages les uns après les autres. Aujourd'hui, ils doivent vendre plusieurs types d'ouvrages et s'investir dans la connaissance du client comme des produits. »

Assistance technique externalisée


Dans certaines grandes entreprises, la maintenance des logiciels de bureautique, ou la maintenance technique des réseaux utilisés par leurs différents services, nécessite un personnel hautement qualifié. Le recours à la sous-traitance permet de leur réserver les tâches les plus critiques, touchant aux applications métier de l'entreprise. Supporter, une société de services basée à Bordeaux, propose deux types de formules d'assistance logiciels. La première consiste à externaliser l'assistance aux utilisateurs en interne de logiciels de bureautique tels Word ou Excel ou encore les logiciels de réseaux. Concrètement, le personnel dispose d'une carte personnalisée lui permettant de prendre contact avec le service technique de Supporter. Cette assistance portera sur les incidents bloquant, en matière de réseau, la réalisation de macro-commandes, des conseils dans l'élaboration de dossiers. Cette assistance technique de haut niveau permettra à l'entreprise de garder en interne la gestion des incidents peu compliqués à résoudre. En revanche, les incidents plus ardus seront gérés par le prestataire. La deuxième formule s'adresse aux sociétés qui désirent externaliser la masse des appels internes vers les services techniques du prestataire. Supporter gérera les incidents techniques de niveau 1 et 2, mais rebasculera les appels portant sur des applications propres à l'entreprise. Une société d'assurance pourra ainsi déléguer le service d'assistance en matière de logiciels de bureautique, tandis que son centre d'appels se chargera de l'assistance sur les programmes "maison", les applications, les services d'exploitation, ou la sécurité des réseaux.

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