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CRM : la réalité terrain décryptée

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Malgré le ralentissement actuel de son marché, le CRM reste un enjeu majeur pour nombre d'entreprises. Avec son étude "Les coulisses du CRM : enjeux et perspectives", Deloitte Consulting entend faire partager l'expérience et les convictions de ceux qui sont déjà avancés dans la démarche.

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Faire bénéficier les décideurs susceptibles de commanditer ou de diriger une démarche ou un projet CRM de l'expérience de leurs homologues dans des entreprises où la démarche CRM est plus avancée : tel était l'objectif de Deloitte Consulting en lançant cette étude qualitative auprès de vingt dirigeants et responsables CRM de grandes entreprises, telles que le groupe Danone, PPR, Sony, Amadeus, BMW, Groupama, etc.














Si ses résultats ne surprendront sans doute pas ceux qui ont déjà "essuyé les plâtres", ils se révéleront, en revanche, précieux pour tous ceux qui en sont encore au stade de la réflexion ou du préprojet.

Un calcul simple


Le premier enseignement, original, de cette étude se résume en une formule mathématique prenant en compte les quatre facteurs dont dépend la complexité de la relation client. Selon Deloitte Consulting, cette dernière est égale à : nombre de clients x nombre d'interlocuteurs par client x nombre d'employés x nombre de canaux. Si le résultat de ce calcul est inférieur à 1 000, le CRM ne constitue pas une priorité pour l'entreprise. S'il est compris entre 1 000 et 10 000, il peut présenter un intérêt. Enfin, s'il est supérieur à 10 000, le CRM représente sans doute un enjeu majeur. Simple et rapide, même si cette formule ne doit évidemment être considérée que comme une simple indication. Mais, qu'est-ce que le CRM pour ceux qui le pratiquent ? Alors que, visiblement, le sigle lui-même "agace", la plupart des interviewés se retrouvent malgré tout sur la "mise en place d'une vision complète, unique et partagée du client au sein de l'entreprise". Et, également, sur un "ensemble de moyens permettant de gérer la relation avec les clients, et notamment les interactions avec les clients par différents canaux". Cette démarche est principalement motivée par la demande des clients pour une relation personnalisée et une meilleure qualité de service, la pression des concurrents et la nécessité de rénover les systèmes d'information (marketing, vente et services).






Connaître ses clients et industrialiser les processus de gestion de la relation client constituent dès lors les principaux enjeux du CRM aujourd'hui.

Le ROI en question


"La démarche CRM visant à réorienter l'entreprise vers ses clients se trouve parfois confrontée à un enjeu majeur pour celle-ci, qui est de se réapproprier la relation client, confisquée par ses commerciaux ou ses partenaires", note Deloitte Consulting. Qui souligne l'importance des résistances au changement et l'effort important nécessaire en matière de conduite du changement. Critères de recrutement modi-fiés, pour privilégier l'esprit d'équipe, formations aux nouvelles offres et méthodes et aux nouveaux outils, systèmes de rémunération adaptés et "désindividualisés... peuvent constituer, selon le cabinet, des leviers pour inciter à la coopération et au partage de l'information. Si la conduite du changement est indispensable, citée en tête des facteurs clés de succès, "elle ne sert à rien, estime Deloitte Consulting, sans résultats rapides. Elle est même contre-productive si elle n'est pas accompagnée de résultats rapides." En ce qui concerne la motivation financière, les avis semblent partagés : pour certains, le retour sur investissement est l'enjeu majeur d'une démarche CRM, alors que pour d'autres, celui-ci n'est pas mesurable et le CRM est d'abord un enjeu stratégique. "Un ROI précis et fiable est difficile à démontrer", constate en effet Deloitte Consulting. D'ailleurs, selon lui, un "Business Case" financier comprenant une estimation chiffrée des bénéfices, de la rentabilité, du ROI, n'est pas indispensable lorsque le projet remplit plusieurs conditions : être porté par la direction générale, disposer d'un contexte politique et économique stable, avoir une durée courte (inférieure à un an), être stratégique ou se justifier de façon évidente et disposer d'un budget validé, détaillé et maîtrisé. Néanmoins, toujours selon le cabinet, les difficultés ne sont pas insurmontables et il est possible de construire un Business Case financier, chiffré, détaillé et rigoureux. En tout cas, si cela n'est pas possible, il faudra, au minimum, définir des objectifs métier réalistes, la liste des bénéfices quantifiables et non quantifiables attendus, une estimation détaillée des coûts internes et externes de la charge de travail, un plan de mise en oeuvre. Sans surprise, le premier bénéfice attendu d'une démarche CRM porte sur la fidélisation des clients existants. Suivi de l'amélioration de la qualité des servi-ces, de l'efficacité des campagnes marketing et communication, de la productivité des vendeurs et télévendeurs...











Une indispensable réflexion préalable


Unanimes, les interviewés le sont sur la nécessité d'une importante réflexion préalable au démarrage des actions. La définition d'une stratégie précisant les grandes orientations leur apparaît donc comme une condition nécessaire. Une stratégie qui doit rassembler, selon Deloitte Consulting : un diagnostic de la relation client, les objectifs de la démarche CRM, les priorités, les bénéfices attendus et coûts estimés, un planning de mise en oeuvre, la description des rôles, les règles de gestion interne sur le par- tage de l'information client, les principes d'architecture du système d'information. Définition d'une segmentation client, mise en place d'un référentiel unique, d'un outil de CRM analytique et d'un centre d'appels apparaissent aux "initiés" comme les projets CRM offrant le meilleur rapport bénéfices/coûts + risques. Ce qui rejoint d'ailleurs le constat que les entreprises ne veulent plus de projets trop longs, trop complexes et difficiles à maîtriser et à mener à bien. "A l'inverse, note Deloitte Consulting, une multiplication de petits projets CRM indépendants et gérés sans coordination conduit à des incohérences, des redondances et des surcoûts". Une bonne solution consiste donc, selon le cabinet, à mettre en place une gestion de programme comportant : un programme global et cohérent, couvrant la totalité du domaine du CRM, un découpage en petits projets indépendants plus faciles à gérer, une gestion des projets par lots afin d'identifier rapidement les résultats, et des mécanismes de pilotage et de coordination fonctionnelle et technique. On notera que, selon les interviewés, les premiers résultats d'un projet CRM devraient être obtenus entre trois et six mois après la définition des objectifs.

Succès ou échec ne dépendent pas du progiciel


Qui d'ailleurs, dans l'entreprise, doit être comptable de ces résultats, tout en étant responsable des budgets ? Sur cette question, les avis des interviewés sont à l'image des responsabilités : partagées. Partagées entre la direction générale, les directions opérationnelles et celle des systèmes d'information. On notera, au passage, que dans l'ordre des degrés d'adhésion aux fonctions proposées, arrive en troisième rang, à égalité avec la direction des services clients, "une direction de la relation qu'il faut créer si elle n'existe pas". Quant aux budgets eux mêmes, la majorité s'accorde sur le fait que la démarche CRM doit être initialement financée par un investissement supplémentaire, justifié par les bénéfices escomptés, et non par une réaffectation des budgets annuels existants. Sachant qu'ensuite, un budget de fonctionnement récurrent s'avère nécessaire. Si le développement d'un progiciel CRM spécifique n'est plus envisagé par les interviewés, compte tenu de la richesse et de la maturité de l'offre, le choix d'un progiciel n'est cité ni comme facteur clé de succès ni comme cause d'échec. Pérennité de l'éditeur, coûts, facilité et rapidité de mise en oeuvre... apparaissent comme les principaux critères à prendre en compte dans la sélection dudit progiciel. De nombreux interviewés - surtout lorsque le projet a une certaine ampleur, que les risques sont importants ou l'équipe projet réduite - ont recours à un intégrateur externe, l'effort d'implémentation initial mobilisant en outre des ressources importantes sur une durée de plus en plus réduite. Dans ce cas, ce sont le niveau de partenariat avec l'éditeur, la capacité à s'engager, la compétence et la rigueur en gestion de projet... qui apparaissent comme les principaux critères déterminants de choix. Au niveau des technologies dans lesquelles il convient d'investir en priorité, les entreprises mettent en avant celles qui permettent d'améliorer la connaissance client (datawarehousing), qui permettent l'intégration des canaux et la fluidité des processus, tels que le workflow et les EAI, et celles qui permettent de développer de nouveaux canaux et points de contact avec le clients, tels que le Web, l'e-mail et le web call center. Et Deloitte Consulting de constater que la plupart des entreprises ne comptent pas investir dans la télévision interactive, le SMS, le Wap ou encore les serveurs vocaux ou la reconnaissance vocale.

Facteurs clés de succès et pièges à éviter


Nombreux sont les facteurs clés de succès d'un projet CRM. Deloitte Consulting en avait listé pas moins d'une vingtaine, proposés à ses interviewés. Définir au départ des objectifs réalistes, ne pas négliger la conduite du changement et réaliser le projet dans un délai assez court ont obtenu la plus forte adhésion. Mais suivis de près par un périmètre fonctionnel restreint, l'obtention et le maintien du soutien de la direction générale. En ce qui concerne les pièges et erreurs à éviter, les risques et difficultés, Deloitte Consulting en a soumis quatre à son panel : penser que l'on peut remplacer un comportement adéquat face au client ou une bonne formation par des logiciels et des solutions techniques ; proposer aux clients des services sophistiqués et très ambitieux sans assurer de façon régulière une qualité de service minimale ; sous-estimer la résistance de l'entreprise au changement ; vouloir mettre en place en une fois une solution globale. Quatre propositions effectivement considérées, à l'unanimité, comme de vrais risques. Et que les nouveaux venus au CRM se doivent de considérer à leur juste valeur.

Méthodologie


Etude réalisée par Deloitte Consulting en mai et juin 2002, et menée sous la forme de 20 entretiens individuels d'environ une heure et demie. Les entreprises interrogées ont été sélectionnées dans les principaux secteurs de l'industrie ; multinationales et nationales, elles couvrent aussi bien des activités B to C que B to B. L'étude reposait sur 24 questions ouvertes portant sur cinq thèmes : les enjeux du CRM, la stratégie CRM, la mise en oeuvre, l'implémentation d'un logiciel CRM et les facteurs clés de succès. Par ailleurs, des réponses prédéfinies étaient proposées aux interviewés, afin d'engager la discussion et de mesurer leur adhésion aux réponses couramment rencontrées. Ces réponses ont été notées de 0 (pas du tout d'accord) à 5 (tout à fait d'accord), en fonction des réactions des personnes interrogées.

Les 10 règles d'or à respecter


Deloitte Consulting conclut son étude par quelques recommandations qui, "bien que relevant du bon sens, ne sont apparemment pas appliquées systématiquement". Définir clairement au départ des objectifs métier réalistes. Construire un Business Case et le maintenir à jour. Obtenir et conserver le soutien de la direction générale. Réaliser le projet dans un délai assez court et obtenir des résultats rapidement. Restreindre et maîtriser le périmètre fonctionnel du projet. Ne pas négliger la conduite du changement. Impliquer les utilisateurs tout au long du projet. Diriger le projet de façon rigoureuse. Bien intégrer la solution dans l'environnement existant. Mesurer les résultats obtenus à l'aide d'indicateurs de performance.

François Rouffiac

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