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Agences de MD : le temps des investissements

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Concentrations, rachats, joint-ventures : la configuration des sociétés de conseils en marketing direct vit une période de mue radicale et, semble-t-il, irréversible. Pour répondre aux besoins d'annonceurs de plus en plus demandeurs, les prestataires en viennent à redéfinir leur rôle. Une remise en cause d'ampleur qui se traduit très nettement par une frénésie quasi unanime en matière d'investissements.

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Marketing opérationnel, marketing relationnel, marketing services... Les débats lexicologiques ont trop souvent masqué les hésitations d'un métier en quête d'identité et de reconnaissance. Mais aujourd'hui, l'heure n'est plus tant aux interrogations formelles qu'aux grands mouvements de fond. Le marketing direct, quelle que soit la dénomination par laquelle on le désigne, s'inscrit en toutes lettres dans les lois stratégiques des entreprises. Que l'on se rassure donc : nul ne conteste plus son potentiel d'efficacité ni sa valeur structurante. Les annonceurs ne s'intéressent plus au marketing direct de manière négative, comme ils se tourneraient, après avoir tout essayé, vers une solution de rechange. Fortes de ce constat, les agences veulent aujourd'hui répondre à des attentes positivement formulées. Une phase d'adaptation brutale, elle aussi vraisemblablement structurante, mais cette fois-ci pour les prestataires eux-mêmes. Il suffit de mettre l'offre en regard de ce qu'elle était il y a quelques mois pour comprendre à quel point le marché bouge. Il bouge dans la nature de l'offre, dans son étendue, dans sa formulation, dans sa représentation. Dans la radicalité de ces mutations, le risque n'est pas absent de voir les entreprises à nouveau gagnées par le doute : que devons-nous comprendre à ces mouvements de volte-face, que traduisent-ils réellement, n'est-on pas en train de nous brouiller les pistes, bref, tout cela est-il bien sérieux ?

Lse agences mal identifiées par les annonceurs


«Ce qui est certain, c'est que, d'après les études menées et les échos que nous pouvons en avoir, les annonceurs ont des agences une image déformée. Les acteurs du marketing direct sont mal identifiés. Le risque, pour nous, est de voir les cabinets de consulting, les SSII nous déposséder de nos métiers. Il y a là un réel danger», constate Pierre de Roüalle, président de Wunderman Cato Johnson (groupe Young et Rubicam). Avant de se trouver dépossédé de son métier, encore faut-il l'avoir identifié, défini, expliqué. Après s'être agitées sur le terrain lexicologique, les agences s'avancent aujourd'hui sur un champ structurel, avancée périlleuse si l'on y omet toute pédagogie. Cette nouvelle bataille structurelle, c'est celle de l'offre elle-même, sous tous ses aspects : rapprochements, fusions ou refontes, élargissement des compétences, intégration de métiers jusqu'alors périphériques, développements horizontaux ou verticaux, vertus de l'indépendance contre solidité des réseaux...On y perd son latin. «Le rachat d'agences de marketing direct par des groupes spécialisés dans la communication constitue aujourd'hui une tendance lourde du marché. Nos adhérents, bien souvent, sont filialisés à des réseaux et des groupes de plus en plus puissants», constate Philippe Legendre, directeur de l'AACC. Cette propension du marché à la concentration traduit-elle avant tout un souci stratégique d'adaptation aux besoins des entreprises, ou, plus prosaïquement, la recherche d'intérêts directement financiers ? Les deux certainement. Et si, pour être lourde, la tendance n'est pas nouvelle, force est de constater qu'elle se confirme davantage chaque année, chaque mois de manière sensible. Naguère chantre de l'indépendance la plus militante, The Sales Machine défend aujourd'hui avec vigueur son appartenance à Euro RSCG et Havas Advertising. Direct Academy a rejoint Publicis Direct (groupe Publicis), BFA évolue désormais dans le giron de J. Walter Thompson, et Meura (groupe la Voix du Nord) a absorbé Nouveau Langage. L'heure est à la concentration. «Les grandes évolutions du marché obéissent généralement à un mouvement de balancier. C'est sans doute encore le cas cette fois-ci. La tendance, très réelle, à la concentration prépare paradoxalement le terrain à la création de nouvelles agences, petites, réactives et créatives. Les patchworks, ça peut vite devenir fragile. Les annonceurs en sont conscients. Les petites structures sont parfaitement viables dès lors que leurs fondateurs et responsables ont du talent et font preuve de dynamisme.D'autant que la période de marasme est terminée : les affaires reprennent», avance Henri Kaufman, président de Communider (Australie).

Les grandes mutations, par-delà les discours


Concentration dans le monde des prestataires, mais concentration également dans l'éventail de clientèle des agences. «Il y a cinq ans, nous participions à une centaine de compétitions annuelles. Cette année, nous nous sommes limités à une dizaine, souligne Pierre de Roüalle. Il y a cinq ans, nous pouvions afficher un portefeuille de clientèle de soixante entreprises, avec un mouvement perpétuel. Cette année, nous avons quinze clients, fidèles à 90 %, et dont dix représentent 80 % de notre chiffre d'affaires. Il y a cinq ans, nos clients nous confiaient des budgets moyens de 5 à 8 millions de francs. Cette année, ils investissent entre 50 et 150 millions de francs. Notre vocation est de travailler sur des stratégies à long terme. Ce qui ne se fait pas comme ça, simplement parce qu'on l'a décidé. En cinq ans, j'ai changé 90 % de mes effectifs.» Se remettre profondément en cause, opérer un certain nombre de mutations, modifier du tout au tout ses habitudes : ce souci affiché par l'ensemble des agences, du moins des plus grosses, ne peut en effet trouver de traductions que sur la base d'investissements réels. La volonté d'investir est telle qu'elle en occulte en partie le traditionnel débat sur l'indépendance ou non des agences. Il faut dire qu'en ce qui concerne les agences les plus puissantes économiquement du marché, l'indépendance relève plus de la scorie de temps révolus que d'un idéal à défendre. «Si l'on prend le cas des huit agences les plus importantes, nous sommes la seule à conserver notre indépendance. Ce qui, je crois, facilite notre politique d'investissements. Et, en la matière, il est clair que la barre est de plus en plus haute : le minima nécessaire pour opérer des investissements conséquents est aujourd'hui plus proche des 100 millions de francs de marge brute que des 50 millions», avance Sylvain Forestier, président du Groupe D!

Entre empirisme et suivisme


Quelle forme prennent donc ces investissements annoncés au sein des agences ? Ils s'inscrivent en fait dans la droite ligne des remises en causes structurelles qui agitent le marché. «Le marché change, la consommation change, nous changeons aussi. L'identification, depuis juillet 1997, de toutes nos agences dans le monde sous l'appellation Ogilvy One Worldwide répond, comme cette nouvelle dénomination le laisse entendre, à une double évolution du marché : la montée en puissance des approches one to one d'une part, l'internationalisation des budgets d'autre part. Nous demeurons bien sûr une entité française, mais nous sommes une agence à vocation internationale, au sein d'un réseau indivisible et parfaitement opérationnel», souligne Gérard-Ange Lombardi, directeur général d'Ogilvy One Worldwide. «La tendance que l'on constate actuellement aux lourds investissements n'est pas une lubie des responsables d'agences. Il s'agit d'une démarche empirique plus que d'une vision stratégique ex nihilo. Les prestataires ne font que chercher à s'adapter aux attentes de leurs clients, ils font en quelque sorte du suivisme», souligne Michel Chevassus, président de Vidéothèque. Les besoins des annonceurs s'avérant de plus en plus criants, les agences doivent opérer des mutations, voire des repositionnements importants. Tellement importants qu'ils sont susceptibles de dérouter les entreprises. D'autant que ces changements trouvent écho jusqu'à la dénomination sociale des agences. Les rapprochements, la nouvelle approche stratégique des conseils obligent, du moins incitent, à des changements de noms. Ainsi, par exemple, Publicis Direct Academy doit se faire rebaptiser incessamment. Pareillement, Directing Rapp Collins devient Rapp Collins, lançant un mouvement qui pourrait se généraliser à l'ensemble du réseau international marketing direct de DDB. Cette tendance générale au repositionnement, reste à l'expliquer aux annonceurs. «Les clients ont parfaitement compris qu'il s'agit de leur apporter de la valeur ajoutée. En prospection, le discours est beaucoup plus difficile à faire passer», reconnaît Gilles Colomb, président associé de La Machine à Vendre. Le pôle de communication commerciale d'Euro RSCG, qui revendique le développement de solutions intégrées, s'orchestre autour de cinq sociétés : The Sales Machine (marketing direct et promotion), Vitesse (création d'événements, relations publiques), The Data Machine (bases de données), Motiv Force (stimulation), et The Sales Machine Consulting (conseil auprès des directions commerciales). «Notre approche repose sur la conjonction de trois concepts : l'agence de communication, le conseil en commercialisation et le conseil en capitalisation, souligne Gilles Colomb. The Data Machine constitue notre plus important investissement sur l'année 1997. Notre ambition est de dépasser le simple concept d'agence pour aider nos clients à entrer dans une logique de fidélisation, de capitalisation de leur clientèle. C'est dans cet état d'esprit que nous avons passé un important partenariat avec Andersen Consulting.»

Attrait pour les cabinets de consulting


Car dans leur course à l'intégration des métiers, les agences ne semblent plus se satisfaire des métiers directement liés à l'univers et aux techniques du marketing direct. De fait, certaines d'entre elles lorgnent avec intérêt vers les cabinets de consulting. «Cela répond à la logique et aux besoins du marché. Notre rôle est de mettre en œuvre une biologie de la marque, d'en être les yeux, les oreilles, la mémoire. Ce afin de créer une relation solide et physiologique entre la marque et ses clients. Si un jour je devais m'adosser à un groupe, ce ne serait pas un groupe de communication mais un groupe de consulting», remarque Thierry Mutin, président de Et Demain. En attendant que se dessine un mouvement général vers les sociétés de consulting, les responsables d'agences annoncent avec fierté leur propension actuelle aux investissements lourds. Une politique qui cependant ne fait pas l'unanimité. Pour Christophe Chenut, directeur général associé de Rapp Collins (groupe DDB Needham), la course aux investissements détourne les prestataires de leur mission première : le conseil. «Il existe une tendance à l'intégration de nouveaux métiers. Mais l'évolution sensible du marché, des besoins exprimés par les annonceurs, ne doit pas nous conduire sur un chemin qui, à mon sens, n'est pas le nôtre. Les bases de données constituent aujourd'hui un élément stratégique essentiel pour les entreprises. En revanche, l'hébergement de bases de données, c'est un métier en soi, qui relève en partie de la compétence industrielle. Ce qui est important, ce n'est pas d'héberger des bases de données, c'est de savoir en extraire la substantifique mœlle. Si l'on adopte une politique industrielle, on privilégie les aspects matériels et les prestations technologiques, et l'on entre inévitablement dans une logique d'investissements permanents, où le métier de conseil n'a plus voix au chapitre. Le rôle de structures comme la nôtre n'est pas d'être juge et partie, mais d'orienter nos clients vers les prestataires les plus aptes à répondre à leurs besoins spécifiques.»

Datamining : de la joint-venture à l'intégration


La position de Rapp Collins, dans l'aréopage des grosses agences, reste marginale. L'agence du groupe DDB se refuse à quelque rapprochement que ce soit. Ce qui n'empêche pas Rapp Collins de développer son activité datamining. D'où la création prochaine vraisemblable d'une joint-venture entre Rapp Collins et Soft Computing, société d'expertise en datamining. «La connaissance des clients, la prédiction et la gestion des risques sont trop importantes pour ne pas mériter une structure dédiée. C'est ce qui justifie le lancement de cette joint-venture où Rapp Collins serait majoritaire», précise Christophe Chenut. A la formule joint-venture, d'autres ont préféré l'absorption pure et simple de sociétés extérieures. C'est le cas du Groupe D!, qui vient d'intégrer successivement Cortex puis Ax Info et se prépare à d'autres acquisitions dans le multimédia et les supports interactifs. «Nous sommes en train d'inventer un nouveau métier, estime Sylvain Forestier. En matière de gestion de bases, la demande s'accroît, concernant des bases de plus en plus volumineuses et qui impliquent pour les sociétés de prestation une taille critique et une intégration des compétences. Or, le modèle prédominant relève de l'intégration horizontale : les agences de pub ont satellisé des métiers connexes. Ce que nous défendons, c'est une intégration verticale, non plus échafaudée à partir des structures, mais à partir des besoins des entreprises dans leur relation avec leurs clients, sur la base de métiers à forte valeur ajoutée. Nous voulons être des architectes de la relation clients.» D'un côté, D! Communication, qui assure les tâches "classiques" d'une agence, de l'autre D! Technologie, qui regroupe trois départements : la gestion de bases, les études et analyses, et les supports interactifs. Le groupe D! vise clairement les grands comptes, et notamment les entreprises évoluant dans la grande conso et le food. Dans sa volonté de revendiquer toujours plus fort une taille critique et d'investir dans le rachat de sociétés, le groupe D! entend s'introduire en bourse dès septembre 1998. «Il s'agit pour nous de lever de l'argent, afin de poursuivre notre politique de développement. Ce qui devrait par exemple se traduire en 1999 par l'investissement dans les call centers», note Sylvain Forestier. Le pas vers le téléphone, rares sont les agences de marketing direct à l'avoir franchi. Comme par exemple, Nouveau Langage ou Wunderman Cato Johnson. Forte de l'expérience menée au travers d'une plate-forme spécialement dédiée à Ford, WCJ met en place pour le premier semestre 1998 une structure ouverte à ses autres clients : une vingtaine de positions dotées des derniers apports technologiques. L'accès de cette nouvelle compétence à des entreprises qui ne seraient pas préalablement clientes de l'agence n'est pas systématiquement exclu. Néanmoins, dans sa volonté affichée de se concentrer sur un petit mais solide volant de clientèle, l'agence compte pour l'heure privilégier les entreprises ayant déjà un pied dans la maison.

International : priorité aux grands réseaux


Fidéliser sa propre clientèle, tel est en effet le credo des agences de marketing direct. Fidéliser en mettant en place des stratégies sur le long terme, et, de plus en plus (en tous cas pour les plus grands comptes), en insufflant et coordonnant des approches internationales. Mais, de manière générale, les agences sollicitées dans le cadre d'opérations à valeur, voire à connotations internationales, restent très rares. Et rarissimes - moins de cinq - si l'on considère qu'une déclinaison linguistique, qu'une simple traduction, ne relève pas véritablement d'une dimension stratégique. «Il y a cinq ans, l'international représentait 0 % de mon chiffre d'affaires. Aujourd'hui, plus de 50 %, note Pierre de Roüalle. Pour nous, le développement de budgets de très grande couverture constitue une vraie tendance de fond.» Force est de reconnaître que les structures soutenues par un réseau peuvent se prévaloir d'une bonne longueur d'avance : on estime en effet que seulement 5 % des programmes de communication à échelle internationale se décident à partir de la France. «Pour l'instant, en ce qui concerne notre stratégie internationale, tout est bloqué. Mais, lorsque Havas Advertising affirmera cette dimension, nous devrions nous engager très fortement sur cette voie», constate Gilles Colomb. Mais les stratégies internationales restent clairement l'apanage des grandes entreprises, de celles dont les implantations à l'étranger traduisent la culture supranationale. Les entreprises plus modestes, a fortiori les PME, dirigent d'emblée leurs budgets vers des agences de petite ou moyenne taille. D'abord parce que les grandes agences n'en veulent pas, ensuite parce qu'elles préfèrent élire des interlocuteurs "accessibles" à leurs attentes, réactifs et plus souples. «Beaucoup d'annonceurs sont aujourd'hui arrivés à maturité et n'ont plus besoin de travailler avec de grosses structures, souligne Catherine Lemonnier, directeur du développement de Minuit Pile. Mais il est vrai que les grands comptes s'adressent plutôt aux grands réseaux et les petites entreprises aux petites agences. Pour ce qui nous concerne, par exemple, nous n'avons pas de contrats à l'année. C'est pourquoi nous visons les 10 millions de francs de marge brute, afin de pouvoir nous attaquer à des budgets plus importants et davantage inscrits dans la durée.» Quelle que soit leur champ d'action "légitime", les agences veulent en tous cas optimiser le marketing des entreprises, les placer dans une perspective opérationnelle de relation systématique avec le client, tout en intégrant les évolutions du marché, en adoptant les nouveaux modes de communication et de commercialisation. C'est en tous cas ce que semble traduire l'intérêt qu'elles portent de plus en plus au multimédia et notamment à Internet. Jusqu'à en faire, pour certaines, comme une nouvelle raison sociale. Communider (Australie), vient ainsi de se baptiser "agence de communication et technologie interactives", désignation jugée plus up to date qu'"agence de communication directe". «Internet n'est pas un gadget. Il s'agit pour nous d'un véritable outil d'optimisation de la relation clientèle, avance Henri Kaufman. Nous avons déjà mené deux opérations par le biais d'Internet. Cette approche s'inscrit totalement dans l'évolution stratégique de nos métiers, dans le développement du one to one. Internet est par définition un média d'interactivité.» Des accords passés par le Groupe D! avec la télévision numérique à la structure entièrement dédiée au multimédia que WCJ prépare pour 1998, l'ère des supports interactifs s'annonce d'ores et déjà sur le marché du marketing direct. Et, à n'en pas douter, il s'agit de l'une des mutations les plus importantes auxquelles les agences se seront jamais préparées.

Les vertus raréfiées de l'indépendance


«Au sein de grands groupes, il est sans cesse nécessaire d'en recourir aux arbitrages entre telle et telle branche. Et nous savons tous que la gestion des conflits n'est pas forcément guidée par le seul souci d'aller dans l'intérêt le plus manifeste du client. De fait, certains annonceurs apprécient à sa juste valeur le fait d'avoir affaire à un conseil qui agisse dans le sens de leurs intérêts propres, sans les interférences qu'émettent inévitablement les structures composites.» Pour Benoît Goblot, président d'A & Suite, l'indépendance est une vertu inestimable. Les arguments soutenant la thèse de l'indépendance sont connus. Mais, face au mouvement général de concentration qu'exprime le marché, leurs adeptes insistent plus que jamais dans la démonstration. En soutenant, par exemple, qu'au sein de groupes de communication, les budgets circulent - quand ils circulent... - sans que de réels efforts de prospection s'avèrent nécessaires, pas plus que la force de conviction, ni qu'une perpétuelle remise en cause de la part de l'agence. «L'indépendance permet de développer une réflexion complète, homogène et structurée, qui ne soit pas amputée par les concessions propres à toute cohabitation», souligne Thierry Mutin, président de Et Demain. Un facteur qui vaut quelle que soit la taille de l'agence. «Lorsqu'une agence évolue dans le cadre d'un groupe abritant diverses sociétés, les décisions se prennent plus lentement, plus difficilement, et les impératifs stratégiques sont moins naturellement honorés», constate Sylvain Forestier, président du Groupe D!

MURIEL JAOUËN

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