Affirmer la personnalité de la marque Bouygues Télécom

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Le troisième opérateur français du marché de la téléphonie mobile n'est pas le moins actif. En se recentrant sur la fidélisation de sa clientèle après avoir longtemps joué la carte du prix, Bouygues Télécom s'évertue à offrir à ses abonnés des services inédits et à forte valeur ajoutée. Tour d'horizon d'une marque qui se veut inspiratrice en matière d'innovation avec son directeur marketing clients.

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Combien d'abonnés compte Bouygues Télécom ?


Bouygues Télécom possède 2 200 000 abonnés qui se répartissent entre les clients forfaits grand public, les clients Nomade et les entreprises. Nous avons passé le cap du million d'abonnés à l'occasion du nouvel an de l'année dernière et, depuis janvier 1999, nous avons recruté 1 200 000 nouveaux clients. Nous devrions atteindre les trois millions d'ici à fin de l'année. Si nous y parvenons, nous serions en avance de six mois sur nos objectifs initiaux.

A combien s'élève le nombre d'abonnements résiliés ?


Le taux de résiliation des abonnements correspond au terme américain "churn". Le churn est très important en fidélisation dans les télécommunications, car c'est le critère de mesure retenu par les analystes financiers. Sa définition mathématique correspond au nombre d'abonnés qui nous ont quitté au mois M divisé par le nombre de clients présents dans notre base clientèle en fin de mois M-1. Nous enregistrons un churn mensuel de moins de 2 %, soit une base annuelle de 24 %. Le churn, c'est véritablement la lèpre, car cela signifie qu'un quart de nos abonnés nous quitte chaque année, ce qui est plutôt chagrinant.

Quelles sont les raisons de ces résiliations d'abonnements ?


Nous distinguons deux types de churns : le churn involontaire et le churn volontaire. Dans le premier cas, le client résilie son abonnement malgré lui, la plupart du temps pour des impayés. Dans le second cas, le client s'en va de lui-même pour trois raisons principales : la couverture insuffisante du réseau, mais Bouygues Télécom couvrant 96 % du territoire, ce n'est pas la raison la plus souvent invoquée ; l'obsolescence du mobile ; ou bien le montant trop élevé de la facture de fin de mois. Les enjeux du marché sont tels que désormais la lutte contre le churn est devenue notre priorité. Jusqu'à présent, devant le gigantesque potentiel du marché de la téléphonie mobile, les opérateurs se sont essentiellement concentré sur l'acquisition de nouveaux abonnés au détriment de leurs clients existants. Cela s'est donc immanquablement traduit par une guerre des prix féroce.

Justement, comment voyez-vous évoluer cette guerre des prix ?


Les prévisions sur le marché de la téléphonie mobile ont toujours été dépassées d'une année sur l'autre. C'est un marché ultraconcurrentiel sur lequel la moindre innovation est copiée dans les trois mois qui suivent sa commercialisation. Il y a aussi un facteur de saisonnalité qui favorise cet affrontement. Comme nos concurrents, nous enregistrons nos meilleurs scores de vente sur deux périodes : de mai à juillet, et d'octobre à fin janvier. Nous nous arrangeons donc pour sortir nos nouvelles offres à ces dates-là. Le jeu concurrentiel et la guerre des prix favorisent l'émergence de nouveaux clients. Jusqu'à maintenant, cette guerre des prix était donc jugée plutôt bénéfique. Quelle ligne de conduite suivez-vous de manière globale ? Notre objectif est de maximiser la life time value, c'est-à-dire le rapport entre la durée de vie du produit et le revenu moyen par abonné. Pour y parvenir, nous nous concentrons sur trois axes : l'augmentation de la durée de vie de nos abonnés, l'augmentation de leur facture et la réduction des coûts.

Parlez-nous de votre politique de fidélisation


Il y a deux façons d'aborder le problème de la fidélisation. Par une approche monétaire et par la fidélité à la marque. Au démarrage de notre activité, en mai 1996, nous avons favorisé la première solution en créant un programme de fidélisation à destination des 15 % d'abonnés qui constituaient notre meilleure clientèle. C'était un programme classique fonctionnant selon un système de cumul de points attribués en fonction de la consommation, qui débouchait sur un ensemble de primes allant de l'équipement en téléphone ou en accessoires, aux communications gratuites offertes. Nous nous sommes aperçus en dressant un bilan de cette action au début de cette année que le programme ne remplissait pas de manière optimale nos objectifs. Nous avons donc recentré nos budgets sur la lutte contre le churn lié au changement de mobile. Ce repositionnement stratégique s'est traduit par le lancement au début du mois de septembre dans le cadre du forfait Ultymo, d'une promesse consommateur qui consiste à offrir un nouveau téléphone à nos clients ayant deux ans d'ancienneté, contre un réengagement de deux années supplémentaires auprès de Bouygues Télécom. Cette offre rétroactive se base sur un système de cumul de points qui permet à nos abonnés de choisir le terminal de leur choix parmi une sélection présentée dans un catalogue spécifique. Un franc de consommation téléphonique équivalant à un point. Ce programme est également étendu à l'ensemble de la base et non plus uniquement réservé à nos meilleurs clients.

Quels sont les outils de relation clients que vous avez mis en place ?


Le magazine prospects que nous distribuons dans les points de vente est la première porte d'entrée dans le monde de Bouygues Télécom. Il nous coûte très cher car c'est un trimestriel que nous éditons à 1,7 million d'exemplaires, mais c'est un outil de prospection irremplaçable. Nous développons aussi un accueil privilégié dans les 70 boutiques Bouygues Télécom réparties dans toute la France. La création de ce réseau de boutiques est le seul moyen que nous ayons de lutter à armes égales avec nos concurrents qui, eux, possèdent depuis longtemps leur propre réseau de distribution. Itinéris réalise 40 % de ses ventes via les agences France Télécom et le chiffre ne doit pas être très éloigné en ce qui concerne SFR. En termes de marketing direct, nous envoyons régulièrement des mailings à nos abonnés en encart facture.

Qu'en est-il du magazine "Rendez-vous", envoyé à vos abonnés ?


Nous l'avons doté d'une nouvelle maquette plus conviviale au mois de juin. C'est un trimestriel qui nous sert à entretenir la fidélité à la marque. Il est destiné à l'ensemble de la base et n'est donc pas personnalisé. Mais, en dehors de l'écrit, nous avons d'autres outils, comme les télémessages, que nous adressons à nos abonnés directement sur leur mobile. Le fin du fin demeure toutefois les campagnes de télémarketing d'appels sortants.

A qui s'adressent ces campagnes ?


Nous organisons deux types d'actions, toujours selon les deux axes durée de vie de l'abonné et développement de son revenu. Pour les campagnes de renouvellement, nous utilisons des logiciels experts qui nous prédisent le churn potentiel d'un client. Une fois les raisons de son possible départ identifiées, son dossier est transmis à un téléopérateur qui a pour mission de le relancer en lui proposant de nouvelles offres, mieux adaptées à son profil d'utilisateur. Pour les campagnes ciblées sur le développement de revenu, nous favorisons la migration tarifaire et la vente de services à valeur ajoutée comme la présentation du numéro appelant, le double appel, etc. Bouygues Télécom est guidé depuis ses débuts par le souci d'offrir gratuitement à ses abonnés les services basiques. Le répondeur, le report des minutes non consommées, le prêt d'un téléphone de dépannage dans le cas où le leur est en panne La promotion de ces services est l'occasion de reconquérir nos abonnés qui, s'ils n'en bénéficiaient pas, nous quitteraient rapidement.

Existe-il un profil type du client Bouygues Télécom ?


Non, pas du tout. Définir un profil type est totalement antinomique avec notre ambition de tendre vers du marketing one to one. Nous cherchons au contraire à segmenter le plus possible notre base pour être capable d'adresser une offre personnalisée à chacun de nos abonnés, en fonction de ses besoins. Cette segmentation est d'ailleurs en cours. Pour la mener, nous nous appuyons entre autres sur les réponses au questionnaire que nous avons envoyé à l'ensemble de la base en avril dernier et qui nous a permis d'identifier les attentes de nos abonnés autant que leur profil comportemental. Pour autant, beaucoup de nos clients sont attachés à la marque. Les gens ne s'engagent pas chez Bouygues Télécom par hasard. Nous savons qu'un consommateur sur deux qui rentre dans une de nos boutiques en ressort avec ce qu'il était venu chercher. Bouygues Télécom possède un capital d'image fort et nous nous efforçons d'affirmer la personnalité de la marque du mieux que nous pouvons.

Que trouve-t-on sur le site Internet de Bouygues Télécom ?


L'ensemble de notre offre commerciale. Mais nous sommes actuellement dans une phase de refonte de notre site. C'est un très gros projet sur lequel nous misons énormément. Entre autres futurs services, il permettra de réaliser des ventes en ligne ainsi que de l'autoassistance personnalisée.

Ce projet rejoint le service Lucie que vous avez lancé à la rentrée. En quoi consiste-t-il exactement ?


Lucie est un concept totalement novateur que nous sommes les seuls à exploiter en Europe. Il s'agit d'une boîte de services fonctionnant par reconnaissance vocale qui joue le rôle d'assistante particulière. Son rôle est de simplifier la vie de nos abonnés en gérant leur répertoire et leurs appels. Elle permet, par exemple, de stocker plus de 900 numéros de téléphone et vous suggère le cas échéant des raccourcis pour les commandes que vous utilisez le plus. Grâce à Lucie, nous sommes les premiers à matérialiser les services. Le fait de s'adresser à une voix qui le reconnaît favorise d'autant plus l'attachement de l'abonné à la marque. Lucie est le relais idéal entre Bouygues Télécom et ses clients. Bien que nous ayons privilégié la cible des professionnels pour son lancement, Lucie sera, à terme, un service destiné au grand public.

Biographie


Diplômé du MBA Institute et du Master of Science du Massachusets, Olivier Laury, 34 ans, a passé cette année le cap des dix années au sein du groupe Bouygues. Débuté en 1988 en tant que coopérant dans une filiale espagnole, son parcours connaît un intermède de deux ans (1990 à 1992), période durant laquelle il complète sa formation d'un Master aux Etats-Unis, avant de rejoindre l'équipe de développement des télécoms et de prendre en charge dans un premier temps l'offre produits et services, puis, de 1995 à 1998, la grande distribution. Il rejoint ensuite le service marketing, pôle prospects, et occupe depuis janvier 1999, le poste de directeur marketing clients.

L'entreprise


Répartition du capital : BDT (conglomérat Bouygues-Decaux-Telecom Italia) : 55 % ; Bouygues : 1 % ; Cable & Wireless : 20 % ; Veba : 17,5 % ; BNP/Banexi : 3,5 % ; PAI (Paribas Affaires Industrielles) : 3 %. Chiffre d'affaires 1998 : 3,9 milliards de francs (prévision à fin 1999 : 7,5 MdsF) ; résultat net : 2,6 milliards de francs. Nombre d'abonnés : 2,2 millions en septembre 99 (2,7 millions prévus pour fin 99). Effectif : 5 000 personnes. Moyenne d'âge : 29 ans.

PROPOS RECUEILLIS PAR TANGUY LECLERC

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