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A l'unisson vers l'intEgration

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Les professionnels des marketing services se sont engagés dans un mouvement massif vers l'intégration de leurs organisations et de leurs approches. Une même direction, mais des chemins et des arguments qui parfois divergent.

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Selon Limelight (étude 2004), huit responsables sur dix chez l'annonceur ne connaissent pas le nom de l'agence de marketing services appartenant au groupe de publicité avec lequel ils ont l'habitude de travailler. S'il n'est pas dit que les donneurs d'ordres ne connaissent pas l'identité de leur prestataire en matière de marketing relationnel, il n'en demeure pas moins que le souci de notoriété des agences perdure. Un déficit que l'on peut expliquer par la donne structurelle : nouveaux intervenants, dépôts de bilan, rapprochements, fusions… La configuration mouvante de l'offre ne facilite pas la lisibilité du marché. A fortiori dans un contexte où le positionnement des acteurs agite un débat permanent. Car les responsables d'agences de marketing services savent à merveille cogiter sur le niveau de pertinence de leurs approches et aiment à revisiter régulièrement leurs options stratégiques. Par ailleurs, la dimension pléthorique de l'offre n'aide pas au discernement. La délégation marketing services de l'AACC (environ 100 000 E de budget) compte une cinquantaine de membres, parmi lesquels les principales agences qui “font” la profession. Mais la réalité du marché demeure plus étendue et protéiforme. Se côtoient des compétiteurs de toutes tailles, avec des puissances de frappe parfois sans commune mesure. « L'univers concurrentiel est totalement déréglementé. C'est du n'importe quoi », lance Laurent Lilti, président d'OgilvyOne. La filiale conseil en marketing client du groupe Ogilvy, qui opère au sein d'un réseau de 48 agences dans le monde, emploie quelque 200 personnes en France. « Dans cinq ans, entre les grandes structures internationales et les petits spécialistes, il n'y aura plus d'agences de taille moyenne », avance Philippe Delière, CEO de Wunderman France. Pour Eric Vaubourgeix, président de Meura (45 salariés, 4 millions d'euros de marge brute), la sempiternelle question de la taille des agences ne fait qu'animer de faux débats. « Les effets structurels de la conjoncture sont fluctuants. A certains moments, la conjoncture va défavoriser les petites structures, à un autre moment, elle sera préjudiciable aux grandes agences. »

Spécificités ou mimétisme ?


Prégnance de la dimension internationale, poids de la création, tropisme technologique… Pour chaque agence, on peut identifier un centre de gravité, alimenté par son histoire, la croissance externe ou organique, les choix en matière d'organisation. Mais, par-delà les diversités annoncées dans le positionnement des différents prestataires, peut-on parler de spécificités radicales, en tous cas sensibles ? L'offre n'aurait-elle pas finalement cédé à un certain mimétisme? « La création reste au cœur de nos métiers », lance Pierre Désangles, directeur général de Rapp Collins (180 personnes dont 60 chez Rapp Digital), résumant ici une revendication très partagée. Si la plupart des acteurs du marché se revendiquent en tant qu'agences de marketing relationnel, pour nombre d'entre eux un glissement manifeste s'opère de la capacité de réalisation à la création de valeur et au conseil. « Il est de plus en plus fréquent de voir l'agence de marketing services prendre le lead sur l'agence de pub», constate Pierre Nougué, co-président de NDC (une quarantaine de collaborateurs pour 4,2 millions d'euros de marge brute). Traduction du poids pris par les marketing services dans les investissements globaux de communication des entreprises, les agences de marketing relationnel sont, de plus en plus souvent, amenées à faire du pilotage stratégique, à agir davantage comme des architectes que comme des maîtres d'œuvre. Une démarche qui s'inscrit dans le mouvement très largement imprimé par les prestataires, vers un modèle d'organisation et de fonctionnement de plus en plus intégré. “Il n'y a pas de schéma idéal d'intégration”, aime-t-on à rappeler en agences. Soit, mais il y a des schémas plus ou moins aboutis en termes structurels. Si Rapp Collins cohabite avec Rapp Digital, structure dédiée aux technologies on line, les impératifs de l'intégration ne plaident-ils pas pour la fusion des entités ? Pierre Désangles ne nie pas la logique de l'évolution. Il revendique néanmoins une certaine vigilance quant à l'opportunité des étapes. «Nous sommes des PME de service. Au service de nos clients. Nos schémas doivent être en phase avec le stade de maturité de nos clients. Aller trop tôt à la fusion peut être un facteur de ralentissement.» La configuration de l'offre fait écho à la matricialisation des organisations chez les donneurs d'ordres, souvent structurés par pôles d'activité et par poches budgétaires.

Intégration : entre opportunisme et création de valeur


Comme le rappelle Philippe Delière, l'intégration n'a jamais été demandée par les annonceurs. « C'est une approche commerciale développée par les agences. Elles prônent l'intégration pour réduire les coûts et donc les prix ». Les agences n'en continuent pas moins de présenter l'intégration comme un positionnement de service en écho aux besoins stratégiques exprimés par des annonceurs en quête de transversalité. La posture devient tellement imparable que toutes les agences qui ont les moyens la revendiquent, quel que soit leur positionnement d'origine, plutôt ancré dans le on ou le off line. « Le chemin est plus aisé quand on vient du on line. Aujourd'hui, 80 % des consultants ont travaillé au moins une fois sur un projet multicanal intégré », affirme Frédéric Colas, directeur associé de FullSix (200 collaborateurs en France, pour une marge brute de 16 millions d'euros). Mais, si l'intégration apparaît aujourd'hui comme le point de mire incontournable pour les prestataires du marché - quel que soit d'ailleurs leur territoire historique de légitimité -, elle peut emprunter des voies diverses. « Nous sommes payés pour démultiplier l'efficacité du positionnement de la marque. Ce qui induit démultiplication et intégration de l'expertise », affirme Pierre Nougué. Jusqu'à quelles strates fonctionnelles décliner l'intégration structurelle de l'expertise ? S'agit-il d'être en mesure de fournir in fine aux entreprises une offre complète et cohérente, dans le conseil en amont comme dans les techniques de réalisation ? Ou faut-il pousser l'intégration jusqu'à la compétence individuelle ? « Je ne crois pas au rêve multispécialiste. Nos clients sont devenus hyperspécialistes. Si nous devons leur apporter une prestation de conseil, encore faut-il que nous ayons, nous aussi, de grands spécialistes », commente Laurent Lilti. Historiquement web agency, FullSix a opté pour une intégration absolue, déclinée jusqu'aux postes et compétences fonctionnels de ses équipes. «Nous avons formé nos collaborateurs à tout faire. Pour Masterfoods, le premier gros budget que nous ayons signé avec le modèle intégré, nous avons dédié deux personnes, l'une gérant le recrutement sur le off et le on, l'autre responsable de la stimulation, là aussi off et on », précise Frédéric Colas.

Les trois étapes de l'intégration


Le chemin de l'intégration emprunte généralement trois étapes successives. Premier palier : l'agence - généralement construite sur une culture et des pratiques off line - absorbe ou construit de toutes pièces une activité de web agency. Elle peut également faire le choix de la sous-traitance. Mais qui facture quoi ? Très vite, le client est sollicité pour jouer les arbitres. Deuxième stade : l'agence opte pour une entité économique commune, avec des équipes qui continuent de travailler selon leur schéma d'origine. « Les patrons d'agence ont tendance à penser que tout est résolu avec la répartition du revenu. Or, le cœur de la problématique est ailleurs, dans la conception du plan stratégique », commente Frédéric Colas. Troisième et dernière étape : l'intégration des structures, des équipes, des techniques et des programmes stratégiques. Parmi les atouts de l'intégration, une réactivité accrue du fait d'organisations rationalisées, voire raccourcies. Chez NDC par exemple, pas d'acheteur, pas de chef de fabrication (si ce n'est pour deux clients qui ont exigé qu'on leur adjoigne de manière dédiée un responsable de la fabrication). «Nous avons supprimé la plupart des postes non opérationnels et formés nos équipes à la globalité des métiers », remarque Antoine Dumon, co-président de NDC. ETO, l'une des rares agences indépendantes de taille significative sur le marché français (12 millions d'euros de marge brute), a rapidement fait le choix de la verticalité. En fusionnant la SSII Baslat, le prestataire d'origine nordiste a voulu, dès fin 1990, signifier de manière structurelle l'intrication entre création et donnée. Il a ensuite fallu faire écho aux évolutions d'une relation donneur d'ordres/prestataire investie par les directions et départements achats. « Nous avons dû transformer nos offres en produits », explique Jean Derreumaux, directeur général. A cette rationalisation formelle de l'offre, une condition : l'intégration. ETO développe et acquiert des activités complémentaires, comme l'édition et la mise sous pli, pouvant ainsi plus facilement activer des leviers sur la grille tarifaire. «La verticalité, c'est l'assurance pour nos clients d'avoir un interlocuteur unique et de se voir répercuter une importante diminution des coûts commerciaux », précise Yan Claeyssen, directeur d'ETO Marketing. Comment des sociétés de conseil peuvent réussir l'intégration de métiers industriels, avec des équipes payées à l'heure et non à la tâche ? « Nous avons d'abord fait de la croissance organique, commente Jean Derreumaux. Nous avons acheté des machines de personnalisation, puis de mise sous pli, afin de compren-dre les mécanismes. Ce n'est qu'après, que nous avons racheté le routeur MDO. »

Comment gérer le choc des cultures?


Fin 2004, ETO acquiert 85 % du capital du routeur tourquennois (100% dans les trois ans). Capacité de production : 120 millions de documents. Pas assez pour apporter une réponse sur les gros volumes. « Nous n'achèterons que des activités qui ont trait à l'adresse. Se porter acquéreur d'un imprimeur, cela n'aurait pas de sens », souligne le directeur général d'ETO. Avec les années 2000, s'est posée la question de la taille critique. Le marché et les pratiques du marketing direct étant devenus matures, plus question d'espérer une réelle viabilité en deçà d'une certaine capacité d'innovation et d'investissements. Pour concevoir et développer l'outil de gestion de base de données vendu, entre autres, à Thierry Mugler, ETO, qui consacre 10 % de sa masse salariale à créer de nouveaux produits, aura investi quelque 500 000 euros et mobilisé ses équipes durant quatre ans. «Les première et deuxième années, on perd de l'argent. La troisième on équilibre, la quatrième on commence à faire du bénéfice », souligne Jean Derreumaux. Pour Bertrand Frey, co-président de The CRM Company, la capacité à supporter les charges de la croissance procède de choix structurants dans l'organisation des agences. «Dès le premier jour nous nous sommes staffés de manière à ne pas se trouver déboussolés si nous devions du jour au lendemain doubler nos effectifs». A son lancement en 2002, The CRM Company comptait quinze salariés chapeautés par un comité de direction de six personnes. Trois ans plus tard, l'organe décisionnel est constitué à l'identique, alors que la société emploie trente-cinq personnes.

Indépendance et impératif d'innovation


« A partir de 6 millions d'euros de marge brute, une agence ne peut plus avancer si elle reste un pure player indépendant », avance Bertrand Frey. L'indépendance constitue-t-elle un gage de sérénité ? « L'histoire prouve que oui. La logique appellerait plutôt une réponse négative. Je ne désespère pas que la logique l'emporte un jour », poursuit le patron de The CRM Company. De facto, les process de concentration handicapent nécessairement cette transversalité que certains annonceurs appellent de leurs vœux et dont les groupes se réclament tous à l'envi. Une agence achetée sur un barème de 70 et à laquelle on promet une enveloppe à 100 si elle atteint un objectif X dans les trois ans a-t-elle les moyens de ne pas se survendre au sein de son groupe ? « Les agences appartenant à des groupes doivent développer une stratégie financière qu'elles adaptent au marché. Les choix stratégiques ne se font pas en fonction du client mais de l'actionnaire », insiste Jean Derreumaux. L'indépendance fait de la rentabilité une conséquence et non une cause. Pour les dirigeants d'ETO, l'intégration par la fusion ne fonctionne pas dans une configuration régie par la bourse. Les avatars de l'empire D sont encore dans tous les esprits. Pour “prendre”, l'intégration doit se nourrir d'une proximité culturelle éprouvée. Un défi supplémentaire pour des structures venues d'univers aussi différents que le off et le on line. «Internet est structurellement au centre de nos métiers et au cœur de notre offre », affirme Benoît Héry, vice-président de Grrrey ! Marketing Services. Le déplacement des nouvelles technologies au cœur de l'ossature fonctionnelle et stratégique des agences n'a pas que des conséquences sur leur organisation et leur structure. Il impacte également les modèles de rémunération. Le modèle de facturation des agences de marketing direct “traditionnelles” se base sur un pourcentage des dépenses. Un système qui pose vite problème dès lors qu'augmente la part volumétrique du on line. Certains prestataires ont écarté tout risque d'ambiguïté en facturant leurs clients au temps passé. La recommandation quant aux canaux à actionner devient alors neutre, la préconisation s'affranchit de toute partialité et le modèle de l'intégration se trouve validé. Par ailleurs, la souplesse et la mesurabilité offertes avec les outils numériques peut justifier une implication plus franche des prestataires dans la garantie de certains résultats. D'où l'apparition, certes encore marginale, d'indicateurs variables dans la contractualisation de la rémunération. The CRM Company, parallèlement aux honoraires annuelles fixes, incentive ainsi les devis d'opérations menées dans le cadre des honoraires de création. « Cela peut représenter jusqu'à 25% de nos honoraires », précise Bertrand Frey. La variabilisation (même minime) des honoraires n'est pas sans risque. Pas tant directement pour les agences qui la pratiqueraient que pour l'ensemble d'une profession déjà contrainte par les grilles de procédures des directions achats. « Les annonceurs ont de plus en plus de mal à comprendre la valeur des marketing services et à accepter d'en payer le prix », affirme Laurent Lilti.

L'international, apanage d'une poignée d'agences


Face aux exigences tarifaires des donneurs d'ordres, les agences ne peuvent encourager la dévalorisation de leurs propres métiers et jouer sur les salaires, qui représentent plus de la moitié de leurs coûts. Il leur faut trouver d'autres leviers de rationalisation. Ogilvy a choisi de tirer profit de son réseau. « Mieux exploiter les expériences à l'échelle internationale, systématiser le partage des connaissances, travailler sur des systèmes d'innovation éprouvés », résume Laurent Lilti, président d'Ogilvy One. Une stratégie réservée à un nombre très limité d'acteurs. La dimension internationale demeure l'apanage de deux, trois ou quatre intervenants. « Les budgets européens, ça n'existe pas. On n'en compte pas plus d'une poignée sur le marché », lance Bertrand Frey. On sait que les réseaux d'agences partenaires ne sont effectifs que le temps d'un effet d'annonce. Et monter une agence à l'étranger relève bien souvent de la gageure si l'on cherche à recruter les meilleurs : soit parce qu'ils n'attendent personne pour s'affirmer, soit parce qu'une fois responsables de filiale, ils auront tendance à vite faire valoir les droits que confère leur talent.

La transversalité : un faux débat pour les annonceurs ?


Dans l'édition 2004 de son étude sur la relation agences/annonceurs, Limelight a questionné son panel d'annonceurs sur ses préférences en matière de degré de spécialisation des agences de marketing services: 50% des personnes interrogées déclarent que la spécialisation ou la non spécialisation n'est pas un critère de choix, 30% tendraient à choisir une agence ou un groupe couvrant plusieurs métiers et 20% privilégient des agences spécialisées. «Dans bien des cas la transversalité est noyée dans ce que les annonceurs perçoivent comme une prétention illégitime à “tout savoir faire”», résument les auteurs de l'étude. Parmi les attentes exprimées par les entreprises face à leurs agences, la créativité est citée par 80 % des personnes interrogées, devant la souplesse (75 %), la réflexion (71%) et la rigueur (67%).

La relation agences/ donneurs d'ordres se stabilise


Les annonceurs interrogés en 2004 par Limelight (étude sur la relation agences/annonceurs) déclarent travailler avec 1,9 agence de marketing services, contre 2,5 en 2003. La relation se pérennise : 43% des personnes interrogées ont le même prestataire depuis quatre ans (36% en 2003). De fait, la pratique contractuelle s'affirme : 60% des annonceurs sont sous contrat avec leur agence (pluri-annuels pour 23%). Ils n'étaient que 47% dans ce cas l'année précédente.

Avis d'expert. L'agence de marketing relationnel de demain sera technologique ou ne sera pas !par Yan Claeyssen, directeur de ETO Marketing, membre du SNCD, auteur du livre Le marketing direct multicanal (Dunod, 2004).


Depuis quelques années, les agences modifient considérablement leurs structures et développent leur périmètre d'action. Ce développement peut se faire horizontalement : on étend ses prestations du marketing direct au marketing opérationnel voire à la publicité. Ou verticalement : on intègre les autres métiers de la chaîne de valeur du marketing relationnel (prestations internet, gestion des données clients, data mining, management de la production). Ces deux stratégies ont leurs avantages et leurs inconvénients. Elles sont toutes les deux pertinentes et enrichissent le marché d'agences aux profils très différents. Pour autant, le marketing relationnel va considérablement évoluer dans les trois ans qui viennent. En effet, Internet et les nouvelles technologies n'ont pas fini de bouleverser la relation client. Au contraire, nous n'en sommes qu'au début ! Le marketing relationnel tel que les agences traditionnelles le pratiquent aujourd'hui va progressivement disparaître au profit d'un marketing mixant de plus en plus créativité et technologies. Les consommateurs saturés de message, résistant aux campagnes traditionnelles et devenant, chaque jour un peu plus, des usagers des nouvelles technologies, il est probable que le marketing direct de masse tel que nous le connaissons aujourd'hui disparaisse au profit d'opérations plus subtiles, beaucoup plus ciblées et envoyées “au fil de l'eau”. Un exemple : je reçois un courrier, un e-mail ou un SMS, en fonction de mon canal préféré, suite à l'utilisation de ma carte de fidélité dans une boutique, pour me souhaiter mon anniversaire, parce que je déménage ou pour me rappeler que je dois bientôt réaliser le contrôle technique de ma voiture… On ne ciblera pas tant un segment qu'une personne qui change d'état (mariage, naissance, déménagement, retraite...) ou qui vient d'effectuer telle ou telle action (achat, clic sur un mail, visite sur un lieu de vente, appel téléphonique…). Le lien entre la gestion des données et la production des messages devrait devenir plus fort pour des raisons de réactivité, d'efficacité, d'automatisation et de coût. Au cœur du système et quel que soit le canal utilisé pour diffuser le message, le maître du jeu est celui qui maîtrisera les data ! De fait, il paraît évident que la maîtrise des nouvelles technologies par les agences est un levier essentiel pour être à même de concevoir et de mettre en œuvre le marketing interactif et multicanal de demain !

L'intégration comme marque de fabrique


Si la notion d'intégration sous-tend l'organisation des agences, du moins le discours pro domo de leurs représentants, force est de constater que les acteurs des marketing services n'ont pas encore acquis le réflexe de s'appliquer les recettes qu'ils vantent à leurs clients. « Pourquoi les agences ne travaillent-elles pas sur leur propre marque, pourquoi ne cherchent-elles pas davantage à expliquer l'intégration au travers d'un vrai travail de communication?», demande Benoît Héry, vice-président de Grrrey ! Marketing Services, qui s'est pour sa part affranchi du syndrome du cordonnier-mal-chaussé, en orchestrant un véritable travail autour de son image. « Les effets sont radicaux, poursuit Benoît Héry. En 2003, en interrogeant les annonceurs sur notre légitimité à intervenir sur tous les métiers, Limelight nous créditait d'un petit 7 %. En 2005, nous en sommes à 50 % ». Mais on ne se fait pas porte-parole de l'intégration en un tournemain. Grrrey ! Marketing Services a eu la chance de bénéficier du soutien de son actionnaire pour prendre le temps nécessaire à la réflexion. L'agence aura travaillé trois ans à arrêter son positionnement et structurer son organisation. Grrrey ! Marketing Services affiche aujourd'hui une marge brute de 9,2 millions d'euros, pour 85 collaborateurs.

Enquête réalisée par Muriel Jaouën

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