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« Un club de reconnaissance plus que de fidélisation »

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Initiateur du concept de la résidence de tourisme, Pierre & Vacances a inscrit le marketing direct, et plus particulièrement un concept de Club, dans son programme de communication. Aux commandes de ces actions : Denis Wathier et Florence Moutet, respectivement directeur marketing et responsable marketing direct.

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A quand remontent les premières actions de marketing direct de Pierre & Vacances ?


Denis Wathier : Cela fait longtemps que Pierre & Vacances pratique le marketing direct. En fait, il y a deux métiers dans l'entreprise : l'immobilier et le tourisme. Dans cette dernière branche, cela fait plus de 10 ans au moins. Il y a une forte culture de marketing direct, qui se pratiquait au début à la fois en recrutement et en fidélisation, en tout cas avec une relance systématique des clients. Il y a quatre ans et demi, nous avons remis à plat nos pratiques en marketing direct pour le tourisme. Nous avons aussi peu à peu stoppé les actions de prospection.

Pour quelles raisons ?







Florence Moutet





D. W. : Parce que nous avons jugé qu'elles n'étaient pas suffisamment rentables, ou bien peut-être pas suffisamment bien maîtrisée... Avant d'arrêter, nous avons testé moult éléments, moult offres et moult messages et nous n'étions pas satisfaits du résultat. Nous avons donc recentré nos pratiques sur la relance et la fidélisation de nos clients qui avaient acheté au moins une fois. Et, dans ce contexte, nous avons réorienté nos ressources vers la publicité pour construire, modifier notre image, en essayant de faire connaître de manière un peu plus importante la marque, pour recruter de nouveaux clients. Le dispositif MD vient en complément.

Et Internet ?


D. W. : Pierre & Vacances fait des ventes en ligne depuis presque deux ans et demi. Nous avons été dans les tous premiers à le faire. Nous avons donc une expérience cumulée. Cela ne veut pas dire que nous sommes meilleurs mais que nous avons appris plus tôt à le faire. En termes de vente, nous sommes dans la moyenne supérieure de ce que font les opérateurs touristiques. Tous canaux de vente confondus, Internet représente 1,5 % du chiffre d'affaires de Pierre & Vacances Tourisme. Sur nos ventes réalisées en direct, cette part est beaucoup plus importante : les ventes en ligne représentent 4 %. Car nous sommes commercialisés, soit en direct, soit via des tour-opérateurs ou des agences de voyages. Nous n'avons plus d'agences de voyages Pierre & Vacances, mais nous travaillons avec les principaux réseaux. En France, les agences de voyages des réseaux Havas Voyages, Afat et Sélectour représentent 10 % de notre chiffre d'affaires. Il faut savoir que 60 % de ce chiffre est effectué en France et 40 % à l'étranger. Quant à Internet, il constitue un média de recrutement de nouveaux client... Cela renforce notre volonté d'investir dans ce domaine.

Quels sont vos autres outils de communication ?


D. W. : En termes de relation clients, nous avons structuré un call center purement Pierre & Vacances depuis un an et demi, qui se trouve à Montparnasse et comprend 70 télévendeurs. Nous avons une qualité de service qui, je crois, est de bon niveau. Il est important pour nous de maîtriser cette force de vente parce que le produit touristique de Pierre & Vacances n'est pas facile à commercialiser, il faut avoir une bonne connaissance du détail. C'est un produit complexe. Prenons, par exemple, le cas du village de Cap Esterel : il y a 1 500 appartements, dont la typologie est très différente, avec un contenu d'offres très riche : cela va de l'école du cirque à un parcours d'aventures, à des restaurants, en passant par des clubs pour les enfant... Chaque site a ses spécificités et ses différences. Pour le télévendeur, il y a énormément de choses à emmagasiner. Nous avons recentré nos moyens sur la publicité, le marketing direct et le call center, c'est-à-dire la vente à distance dans tout ce qu'il y a de plus classique. Le marketing direct est un des éléments clés de la constitution de notre chiffre d'affaires.

Quels sont, plus précisément, les types d'actions menées en marketing direct ?


D. W. : Nous faisons des séries de catalogues deux fois par an. Nous avons un catalogue pour l'Italie, un pour les Antilles françaises et un pour la France métropolitaine. Ils ont chacun un tirage différent, le catalogue principal étant tiré à 550 000 exemplaires. Ils sont envoyés à une sélection de clients actifs (qui représentent 160 000 foyers) selon différents critères. Pour l'été, ils sont envoyés début janvier et pour la saison d'hiver, début septembre. Après, nous effectuons des relances ; pour l'hiver, elles sont faites en janvier. Pour la saison été, nous pouvons, ou non, faire des relances ; elles ont lieu en fonction de l'évolution du chiffre d'affaires. La relance n'est pas un credo incontournable. Elle est plus tactique : elle se fait selon les besoins (ventes à pousser, nouveauté...).

Quel est le profil de votre clientèle ?


D. W. : Ce sont plutôt des familles entre 35 et 45 ans, avec en général deux enfants, et un revenu mensuel supérieur à 25 000 F par foyer.

Vous avez lancé un Club. Quels en sont les objectifs ?


D. W. : "Le Club", c'est son nom, est destiné aux clients qui ont acheté trois fois et plus sur les cinq dernières années. Il a été lancé il y a trois ans. C'est un club de reconnaissance plus que de fidélisation. C'est un point important car, dans le tourisme d'une manière générale, les fréquences d'achat sont relativement faibles. La moyenne des achats, par rapport à une enseigne comme la nôtre, doit être d'une fois tous les trois ans. Dans ce cadre-là, cela ne vaut pas la peine de mettre en place un dispositif qui tourne autour du système de miles, sauf à le faire dans le cadre d'un programme multi-enseigne, mais cela n'a pas la même porté... Nous avons donc volontairement choisi de mettre en place un système de reconnaissance à deux niveaux : un discount prix, dont le pourcentage varie en fonction de la haute ou de la basse saison et des avantages liés aux services. Par exemple, un pôle du call center est propre aux membres du Club ; ils peuvent choisir un emplacement dans une résidence, ils bénéficient d'un accueil personnalisé sur site avec une file d'attente qui leur est réservée, d'un petit cadeau de bienvenu... C'est apprécié et attendu. Conceptuellement, nous n'avons rien fait de compliqué, mais ce sont peut-être les choses les plus simples qui fonctionnent le mieu... L'élément déclencheur qui a contribué à la naissance du Club, c'est le fait qu'énormément de personnes nous demandaient de pouvoir choisir leur appartement. Nous nous sommes dits qu'il valait mieux le faire pour des clients ayant de bons rapports avec nous. Nous avons créé le concept du Club en interne. Et nous avons choisi une agence pour assurer sa communication, pour le mettre en forme.

Quels sont vos objectifs, en termes d'adhérents ?


D. W. : Nous disposons d'un fichier clients de 300 000 foyers. 160 000 sont réellement actifs et le Club comprend 30 000 foyers. Alors, bien évidemment, nous souhaitons augmenter ce nombre de manière significative. Le groupe réalise des croissances importantes (construction d'appartements, développement à l'étrange...) de l'ordre de 20 % par an. Il faudrait que nous arrivions à augmenter le nombre de clients actifs d'au moins 20 % par an et le nombre de clients Club à peu près de la même façon.

Comment leur proposez-vous d'adhérer ?


D. W. : C'est nous qui prenons l'initiative de les recruter. En même temps que le catalogue, nous leur envoyons un message spécialisé aux couleurs du Club, en les remerciant de leur fidélité. L'adhésion est gratuite et la carte est annuelle. Florence Moutet : Pour l'envoi de cette carte, nous avons mis au point un mailing spécifique.

Comment mesurez-vous la rentabilité de votre Club ?


D. W. : Nous la mesurons de plusieurs façons. D'abord, il faut s'assurer que le nombre de clients Club augmente d'une manière importante. Ensuite, nous faisons chaque année des enquêtes de satisfaction sur le contenu de l'offre Club. Nous mesurons le ratio coût sur chiffre d'affaires et le taux de transformation. Bien sûr, ces clients Club sont les clients les plus rentables ; ce sont eux qui ont le meilleur ratio coût sur chiffre d'affaires. F. M. : Sur les trois dernières années, il y a eu une croissance du taux de transformation important, depuis la création du Clu... D. W. : Le taux de transformation sur le Club est de 55 % (55 % des clients Club réachètent). En revanche, pour les clients qui ont acheté une seule fois et que l'on relance, le taux chute à 8,5 %. Il faut aussi relativiser les choses, ce qui fidélise un client, c'est fondamentalement l'offre produit. La première question que l'on pourrait se poser est celle-ci : est-ce que l'on fidéliserait autant s'il n'y avait pas de Club ? Il faut faire la part des choses. Actuellement, on le fait vivre, mais un jour, il faudra peut-être le remettre complètement en question. On n'en est pas l...

Quel est le coût de ce programme ?


F. M. : Ce n'est pas un programme qui est cher et la fidélisation d'un client Club est bien moins chère que le recrutement d'un nouveau clien...

Travaillez-vous avec une agence ?


D. W. : Oui, nous travaillons avec Rapp Collins depuis presque trois ans. Auparavant, nous faisions appel à Résonnances, qui était à la fois notre agence de publicité et de marketing direct. Aujourd'hui, notre agence de publicité, c'est Young & Rubicam. Pour le catalogue, nous travaillons aussi avec Because, une filiale de DDB, qui effectue notamment toute la définition de la ligne graphique.

Où et comment est gérée votre base de données ?


F. M. : En interne. Elle est segmentée selon les critères de récence, fréquence, montan... D. W. : Pour l'instant, nous ne faisons pas de data mining. En revanche, nous sommes en train d'enrichir progressivement notre connaissance des clients par des mesures de satisfaction. Les enquêtes sont faites de manière individuelle. Après chaque séjour, un client reçoit un questionnaire nominatif ; il suffit donc de le rapprocher avec le fichier clients et d'alimenter un fichier commun. Nous analysons aussi leur consommation sur site. Nous sommes dans la phase d'alimentation du fichier, qui est forcément un peu longue. Mais pour l'instant, les lettres sont personnalisées et nous faisons référence à leur dernier séjour ; nous leur proposons des destinations susceptibles de les intéresser.

Quel est le montant de votre budget marketing direct ?


D. W. : Le budget marketing direct est de 9 MF, plus les catalogues, qui sont largement supérieurs à cette somm...

Biographie


Ingénieur, HEC Management, Denis Wathier, 39 ans, a débuté comme ingénieur d'affaires chez Schneider puis a été directeur marketing à L'UCPA et au Club Méditerranée. Il a rejoint Pierre & Vacances Tourisme il y a quatre ans et demi, en tant que directeur marketing.

Biographie


Agée de 29 ans, maîtrise de sciences économiques et ESC Reims, Florence Moutet a rejoint Pierre & Vacances Tourisme en novembre 1996 en tant qu'assistante marketing. Elle est responsable marketing direct depuis un an et demi.

Chiffres clés du groupe


121 sites, 133 000 lits. Effectif : 2 300 personnes. 2,8 millions de clients. CA consolidé 1999-2000 estimé : 3,3 milliards de francs dont 1,3 milliards pour la branche immobilière et 2,010 milliards de francs pour le tourisme (Pierre & Vacances, Orion, Gran Dorado).

Sophie Mensior

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