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«Osez une politique client bienveillante!»

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La bienveillance est-elle l'avenir du marketing? Cette notion, qui paraît très éloignée du monde économique, pourrait constituer la base d'une stratégie très bénéfique pour les entreprises. A priori, la finalité de la bienveillance (bien et bonheur d'autrui) semble peu compatible avec celle du marketing. Et souvent, quand ce dernier se targue d'être bienveillant, on pense à une simple posture de communication. Mais la crise financière, en faisant croître la pression de l'opinion en faveur de la responsabilité sociale des entreprises, a conduit à une évolution vers plus de bienveillance. Alors, ce changement est-il un choix contraint pour les entreprises ou bien un nouveau levier de création de valeur? Dans La Stratégie de la bienveillance Juliette Tournand La Stratégie de la bienveillance InterEditions 2007, 252 pages, 23,60 Euros. , Juliette Tournand met en évidence que la stratégie du donnant-donnant est championne «à coup sûr» car elle «incite les concurrents à devenir, plutôt qu'adversaires, partenaires». Cette conduite permet ainsi de maximiser la création de valeur pour l'ensemble des parties. Pour citer le général Sun Tzu dans L'Art de la guerre: «Les plus belles victoires se gagnent sans verser de sang.» La bienveillance s'applique également au marketing direct et plus généralement au marketing client. Elle suggère d'adopter une vision humanisée du client, en intégrant la réalité de ses attentes. Ainsi, en MD, la bienveillance passe par la définition d'une pression relationnelle optimale, le choix de modes de contacts peu intrusifs ou encore la conception de messages partant du bénéfice client.

Les politiques venues des Etats-Unis, basées sur l'accord préalable du client (opt-in) et sur l'exploitation opérationnelle de ses préférences, ont fait la preuve de leur efficacité. A tel point qu'aucune entreprise américaine n'envisage de revenir en arrière. L'exemple d'Universal est éloquent. Sept «business units» forment une chaîne de valeur complète dans l'industrie du cinéma. D'un film, de préférence un «blockbuster», sont tirés une VOD, puis un DVD, puis des produits de merchandising, puis des licences diverses et, enfin, une attraction dans un parc Universal dans lequel sont vendus tous les produits dérivés. La base de données clients est commune à toutes ces «BU» mais le client choisit, via son espace préférences, de ne recevoir d'informations que de certaines activités voire d'aucune. Il met à jour ses préférences et Universal en tient compte. Les Américains, pas réputés pour leur philanthropie en affaires, ont compris depuis longtemps qu'une politique qui consisterait à harceler les clients pour toutes ces activités ne conduirait qu'à l'épuisement du capital que représente l'adresse qualifiée. En France, on rencontre plus de réticences. Il est souvent difficile de convaincre un dirigeant d'investir dans une politique bienveillante. La pression du court terme l'incite à mener des politiques plus «agressives», alors même qu'il a l'intime conviction qu'une politique bienveillante peut être profitable à long terme. En effet, construire une telle politique c'est souvent prendre des risques. Par exemple, choisir d'investir une part importante de son budget marketing en fidélisation avec des effets long terme, plutôt qu'en conquête ou en rétention où les résultats se verront dans l'année, c'est prendre un risque considérable.

Autre exemple fréquemment rencontré: au lieu de laisser la liberté au client, certaines entreprises pratiquent des politiques d'engagements de durée de contrat systématiques sous des prétextes de moins en moins justifiables et avec des contreparties très limitées. La bienveillance paie à long terme car le consommateur finit par le remarquer et en parler autour de lui. Mais le corollaire, c'est qu'il faut du temps pour installer ce type de politique. IKEA place le droit à l'erreur du client comme l'une des bases de sa politique. Le client peut donc ramener les produits sans risquer de créer un litige. Un exemple parmi d'autres d'une politique bienveillante de bout en bout. Qui conteste aujourd'hui le succès mondial de cette marque?

@ Guillaume Murat

XAVIER DUCURTIL est directeur associé du cabinet Vertone. Il s'agit d'un cabinet de conseil en stratégie marketing et relation client, créé en 1999. Il possède trois domaines de compétences: la stratégie marketing, l'exploitation du mix marketing ainsi que la mise en oeuvre et le soutien aux opérations.

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