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« Les réseaux sociaux font partie du mix marketing »

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DEPUIS 2008, LE SPECIALISTE DU MEUBLE A PETITS PRIX GAGNE DES PARTS DE MARCHE DANS UN SECTEUR POURTANT TRES CONCURRENTIEL. LA RENOVATION DE L'ENSEIGNE EST A L'ORIGINE DE CETTE BELLE PROGRESSION, DONT LE MARKETING DIRECT CONSTITUE L'UN DES FERS DE LANCE.

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@ Photos Marc Bertrand

MARKETING DIRECT But célébrera son 40e anniversaire cette année. Ce n'était pas gagné d'avance...

- Il est vrai que nous revenons de loin. De 2000 à 2008, But a perdu des parts de marché. Les prix de l'enseigne augmentaient alors que ses collections et ses magasins vieillissaient. En mars 2008, Kesa a cédé l'entreprise à Goldman Sachs et à Colony Capital. A partir de là, nous avons replacé le prix au coeur de notre stratégie. Parallèlement, nous avons renouvelé les collections, racheté les établissements franchisés dont les propriétaires souhaitaient partir à la retraite et modernisé une partie des magasins, qui seront totalement rénovés d'ici à 2014. Le travail entamé en 2008 porte ses fruits: nous avons gagné 1,2 % de parts de marché en quatre ans, et nous sommes aujourd'hui classés troisième du secteur en France.

Vous avez créé de nouveaux services...

- En effet, nous proposons aux clients des services tels que des garanties longue durée sur le meuble (celles pour l'électroménager existaient déjà), une carte de crédit But Visa cumulant des «miles» dans plusieurs enseignes, la pose de cuisines pour un euro. Surtout, nous avons créé en 2010 un site de vente en ligne. Cette année, il va générer 30 millions de CA. C'est un outil de conquête: nous voulons qu'il représente 5 % de notre CA d'ici à 2014.

Comment l'animez-vous?

- Chaque semaine, nous proposons une animation thématique - le foot, la fête des pères, spécial girls, recettes, spécial salon, chambre... - sous forme de newsletter, SMS ou mailing papier. Tous les clients reçoivent une à trois newsletters sur les promotions. Une fois par mois, nous leur en envoyons une qui ne parle pas de prix, mais qui donne des conseils ; et tous les deux mois, nous leur proposons une émission de téléachat en web TV pour présenter un produit et son utilisation.

Quel est votre positionnement par rapport à vos concurrents?

- Nous sommes positionnés sur le prix et le multistyle. Nous nous distinguons par des gammes correspondant à différents styles de vie et par trois concepts de magasins: But, But Cosy pour les petites villes (huit magasins ouverts cet été), et But City, concept de centre-ville dans les grandes agglomérations dédié au meuble «urban chic», dont un magasin a été inauguré à Paris, avenue de Wagram, en mai.

POINTS-CLES

* 6 600 collaborateurs * 1,8 milliard d'euros de chiffre d'affaires en 2011 * 217 magasins * 3 000 m2: la surface moyenne des magasins * 5 millions de contacts qualifiés dans le CRM * 1 million de porteurs de la carte de fidélité et de crédit * 3 concepts de magasins: But, But City et But Cosy.

DATES-CLES

* 1972: création de But en France * 2008: Goldman Sachs et Colony Capital reprennent l'entreprise à Kesa via un LBO (rachat par effet de levier) * 2010: création du site marchand * Mai 2012: ouverture du premier But City, avenue de Wagram, à Paris * Août 2012: ouverture de huit magasins But Cosy.

Quelle place occupe le marketing au sein de votre entreprise?

- La direction m'a nommée directrice générale, ce qui témoigne de l'importance du marketing client pour l'enseigne. En 2008, le service marketing comptait trois collaborateurs et 20 personnes étaient chargées de la communication et d'Internet. Aujourd'hui, 13 salariés travaillent au marketing de l'offre et au marketing client, le site marchand et les outils cross-canal occupent 17 collaborateurs, tandis que la communication réunit 15 personnes.

L'enseigne est présente sur les réseaux sociaux, pourquoi?

- Pour au moins deux raisons: témoigner de notre modernité et prouver notre capacité à fournir des contenus à valeur ajoutée à nos clients. J'aime beaucoup les réseaux sociaux. Les directeurs marketing s'inquiètent de leur montée en puissance. Il faut dédramatiser ; après tout, ils font partie du mix marketing. Le marketing doit les considérer comme une brique, les traiter en tant que telle, et en confier la gestion à un community manager en interne.

Que proposez-vous sur ces plateformes?

- Nous avons un blog, une page sur Facebook, un compte sur Twitter et une chaîne sur YouTube. Notre blog, baptisé Quartier maison, propose du contenu rédactionnel (astuces, conseils, bonnes adresses, etc.), et compte plus de 20 000 visiteurs uniques par mois. Il est piloté par deux collaborateurs de mon service et par des journalistes. Notre page Facebook, ouverte en décembre 2009, rassemble près de 40 000 fans. Notre compte Twitter fonctionne un peu moins bien, car notre clientèle ne l'utilise pas beaucoup. Quant à notre chaîne YouTube, elle propose des films, des fiches conseils, des démonstrations produits et des séries web.

Quelle est votre stratégie concernant l'Internet mobile?

- Nous proposons deux applications iPhone et iPad permettant de consulter le catalogue et d'acheter en ligne. Pour le reste, j'attends de voir. On parle beaucoup de géocontextualisation: je n'y suis pas très favorable, car je crains que le client juge cette technique trop intrusive et, finalement, supprime ses applications. Je préfère qu'il s'abonne à nos newsletters et mener un travail de fond sur le CRM. En outre, il existe pléthore de dispositifs et de systèmes parmi lesquels il est difficile de choisir, car chaque solution demande un développement informatique spécifique sans garantie de succès. Je pense que l'on va revenir au bon sens, avec des solutions simples et mieux ciblées en fonction des besoins du client. But souhaite mettre en place une relation client qualitative et pérenne. Il faut revenir aux fondamentaux du métier, le «customer centric», et cesser d'inventer des concepts qui ne parlent pas aux clients.

Utilisez-vous beaucoup les canaux de communication plus traditionnels?

- Oui. Le prospectus papier non adressé reste même notre premier vecteur de communication. Avant 2009, nous n'avions pas de catalogue papier. Aujourd'hui, nous réalisons un catalogue couleur de 340 pages. Nous en distribuons 9 millions d'exemplaires, pour partie en magasins, pour partie dans les boîtes aux lettres. Outre ce support annuel, envoyé en septembre, qui regroupe toutes nos collections, nous allons cette année diffuser deux catalogues thématiques de 60 pages chacun.

Le marketing direct sur papier ne se limite sans doute pas à ces catalogues...

- En effet. Notre stratégie en la matière est assez proche de celle de la grande distribution et du mass market. Nous sortons 24 supports papier différents par an: du prospectus de 4 pages au catalogue de 44 pages voué à un thème (literie, meubles de jardin, salon, etc.) ou à une période particulière: Noël, les soldes... Nous envoyons 450millions de prospectus par an. Tous les 15jours, nous en distribuons un nouveau pour relayer une opération, une promotion, etc. L'animation doit être permanente. Le prospectus peut sembler très classique, mais, dans notre activité, il se révèle très efficace.

Le papier doit absorber une grosse partie du budget de communication...

- C'est, et de loin, notre premier poste de dépenses, devant la publicité radio. L'achat média internet - qui représente tout de même 80 % du budget radio - est notre troisième poste. Après vient la pub télé.

En 40 ans d'existence, vous avez dû constituer une base de données très solide...

- Chaque bon de commande, chaque garantie, etc., donne lieu à une fiche remplie par le client. En 2008, quand je suis arrivée chez But, l'enseigne disposait d'une base de données historique très riche. Elle possédait plus de 9 millions d'adresses qu'elle n'utilisait pas, sinon pour calculer le nombre de prospectus à diffuser par zone de chalandise. Nous avons signé un contrat avec LaSer pour qualifier notre base en RFM, puis en style de vie, et enfin, en projet client: ce que ce dernier est susceptible d'acheter dans les trois, six ou 12 mois à venir.

Vous avez donc segmenté votre clientèle...

- Oui. L'énorme travail mené sur la base de données a permis de dégager des segments de clientèle. Nous avons, par exemple, identifié des clients en train de rénover une pièce, qui projettent de le faire, ou encore qui prévoient de renouveler leur électroménager. Nous pouvons donc envoyer des offres spécifiques aux consommateurs en fonction de leur potentiel. Aujourd'hui, les outils d'extraction fonctionnent bien: nous avons réalisé des tests sur des échantillons de 500 à 100 000 personnes et nous obtenons de bons taux de retour puisque, selon les campagnes, ils peuvent atteindre entre 15 et 20 %.

A quelle fréquence communiquez-vous avec vos clients?

- Chaque semaine, nous organisons une opération (envoi d'un prospectus, d'un mini-catalogue, d'un SMS à une cible). Nous réalisons trois campagnes par semaine, et allons prochainement mener des opérations d'e-mailing de plus grande importance. Pour celles-ci, nous appliquons à la lettre la loi et les directives de la CNIL. Nous ne voulons pas être trop intrusifs, mais nous avons beaucoup à dire, c'est pourquoi nous alternons les informations promotionnelles et les contenus de qualité. Il faut parvenir à trouver le bon équilibre et, surtout, respecter l'internaute tout en animant notre communauté.

Quelles sont les prochaines étapes en matière de CRM?

- Nous allons fusionner la base de données issue des magasins et celle du site marchand pour obtenir une vision unique du client. Ce projet devrait être achevé en janvier 2013.

Quelles sont les autres utilisations de votre base de données?

- Nous effectuons du data sharing avec nos fournisseurs. Nous leur louons une partie de nos informations, et nous organisons des campagnes conjointes: réalisation de prospectus ou de mini-catalogues, de SMS ou d'e-mails.

Réservez-vous certains canaux à certains messages?

- Nous ne faisons pas cette distinction. Tout dépend de la nature du message. Il nous arrive de réaliser des campagnes SMS auprès d'un très petit échantillon de clients: moins de 500 destinataires, par exemple.

Disposez-vous d'un programme de fidélisation?

- Nous proposons un programme de fidélité adossé à notre carte de crédit. Un million de clients la possèdent. Depuis mai 2012, avec notre nouvelle carte Visa Aurore But, le porteur bénéficie d'un tarif de livraison réduit, est convié à des journées privilèges lors desquelles il peut bénéficier de promotions, etc. Le porteur peut utiliser la carte pour régler tous ses achats, et nous le récompensons même s'il n'achète pas chez nous. A partir de 5 euros d'achat, il engrange des points qu'il pourra changer en chèques cadeaux. Quel que soit le nombre de points cumulés, But s'engage à offrir au moins 25 euros par an en chèques cadeaux à chaque porteur.

Comment allez-vous fêter le 40e anniversaire de But?

- Nous allons proposer des offres spéciales multicanal avec des animations en magasin, et fêter cela avec les équipes, car c'est un grand événement interne qui permet aussi de renforcer la fierté d'appartenance à l'entreprise.

@ Photos Marc Bertrand

PARCOURS

Diplômée de Sup de Co Reims et de HEC, Bérangère Lamboley a débuté chez Vania Expansion comme attachée de direction, à Reims, avant d'intégrer, trois ans plus tard, le groupe Solvay, où elle occupera le poste de chef de groupe marketing pendant dix ans. En 2000, elle devient directrice marketing de Gamm Vert; quatre ans plus tard, elle est promue directrice du marketing, de la communication et du développement stratégique de l'enseigne de jardinerie. En 2008, elle est recrutée par But au poste de directrice générale chargée du marketing et de la communication. En 2012, elle obtient un mastère de finance à HEC. Elle manage une équipe de 45 personnes.

Dominique Fèvre

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