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«Le test, arme fatale contre «la machine à dire non»!»

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Le test en marketing direct est culturel et systématique. Méthode jugée indispensable, et donc largement pratiquée par les pros... et dans les règles de l'art. On ne teste qu'un paramètre à la fois. On s'assure de la représentativité des échantillons. On élimine par avance tout biais pouvant nuire à la lisibilité des résultats et, enfin, on ne change pas un cheveu au test quand il est généralisé pour être sûr d'avoir exactement le même taux de retour. Dans les écoles de MD, comme Yves Rocher, le budget dédié aux tests représente un pourcentage élevé du budget global (environ 20%). Cet investissement est le prix à payer pour avoir de la visibilité assurée sur les 80% restants. Les tests sont d'une telle fiabilité que les résultats sont prévisibles presqu'un an à l'avance. A l'opposé de ces pratiques rigoureuses, se trouvent les néophytes qui ne testent rien. Faute de temps, de besoin, de budget, le test n'est pas jugé pertinent. Chez les opérateurs mobiles, comme SFR dans les années «Conquête de l'Ouest», l'idée même de faire un test avant généralisation paraissait incongrue. En effet, la rapidité d'action était bien plus importante que la capacité à sécuriser un taux de retour... Alors, qui a raison? Les deux bien entendu! Le test est un moyen de sécuriser le risque. Donc à quoi sert un test si le risque est absent? A l'inverse, comment peut-on se permettre le moindre risque sur le chiffre d'affaires quand ses objectifs sont basés sur les performances commerciales des opérations de VAD? A quoi servent les tests aujourd'hui? Plutôt que de test, parlons de processus d'expérimentation. Il y a trois catégories de raisons qui favorisent leur développement. La première raison, historique, est défendue par ceux qui considèrent le test comme un «processus d'amélioration permanente». C'est le cas des pros du MD. L'habitude aidant, les tests se multiplient. Les capacités de test s'épuisent et surtout, il n'y a plus assez de statisticiens ou de chefs de projets disponibles pour analyser les résultats. Le problème, ici, c'est plutôt l'abondance de tests. D'où l'apparition de nouvelles méthodes, comme les «laboratoires» dont le principe est de créer des environnements dédiés permettant de mener de vraies politiques de recherche sur des périodes plus longues.

La deuxième raison vient du fait que l'expérimentation est devenue indispensable avant tout lancement d'un produit, d'un service, ou même d'un processus. Pilote, bêta, FUT (Friendly Users Test), autant de termes pour dire la même chose. Dans des secteurs où la création d'offre est très développée, ces processus se généralisent. Là, le risque est dans l'improvisation. En effet, il faut s'assurer que les conditions du test sont scientifiquement acceptables pour que les résultats soient fiables. Nous avons eu l'occasion, par exemple, de travailler sur un programme de fidélisation. Pour en mesurer l'impact, nous avions prévu de constituer un échantillon témoin, non exposé au programme. Après six mois, au moment d'analyser les premiers résultats, l'échantillon s'avère incorrect, si bien qu'aucun résultat n'est jugé fiable. Six mois perdus, irrattrapables. Le programme n'y a pas survécu. Enfin, dernière raison, et non des moindres: le test vu comme un moyen de contrer la «machine à dire non».

Xavier Ducurtil est directeur associé du cabinet Vertone. Il s'agit d'un cabinet de conseil en stratégie marketing et relation client, créé en 1999. Il possède trois domaines de compétences: la stratégie marketing, l'exploitation du mix marketing ainsi que la mise en oeuvre et le soutien aux opérations.

@ Guillaume Murat

Xavier Ducurtil est directeur associé du cabinet Vertone. Il s'agit d'un cabinet de conseil en stratégie marketing et relation client, créé en 1999. Il possède trois domaines de compétences: la stratégie marketing, l'exploitation du mix marketing ainsi que la mise en oeuvre et le soutien aux opérations.

Que ce soit dans les organisations juridique, informatique, commerciale, réglementaire ou financière, il y a souvent plus de gens pour dire «non» que pour encourager un projet, une idée, une innovation. Les «entrepreneurs internes» sont donc souvent contraints de ne proposer qu'un test à la place d'un lancement «en grand». Frustrant, certes, mais indispensable si on veut avoir une chance. C'est même à l'avenir un processus à généraliser (si j'ose dire...) face à des directions de plus en plus frileuses devant le moindre risque.

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