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« Le service clients est inhérent à notre métier »

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Filiale de la Deutsche Post, DHL est un spécialiste du transport express à l'international. Disposant de deux centres d'appels organisés pour apporter un service ciblé en fonction d'une clientèle segmentée, ce transporteur utilise également les nouvelles technologies pour mieux entretenir sa stratégie CRM. Une stratégie dont Anne-Céline Martel, directrice marketing, décrit les grands axes.

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Quelle est l'origine de DHL ?


C'est une société d'origine américaine, créée par des étudiants. Voyant partir des bateaux de San Francisco vers Honolulu, ils ont pensé qu'en faisant parvenir les connaissements maritimes par avion afin qu'ils arrivent avant le bateau, il était possible de faire gagner beaucoup de temps aux entreprises pour le dédouanement des produits. C'est sur ce concept qu'a été créé DHL en 1969. Nous travaillons aujourd'hui majoritairement en B to B. Ce qui caractérise nos clients, plutôt que la taille de leur entreprise, c'est que celles-ci ont une dimension export. De la PME à la multinationale.

Et aujourd'hui, quelle est la spécificité de DHL ?


DHL est un spécialiste du transport express international. Avec deux particularités. La première est que nous livrons le plus vite possible. Dans les deux heures, dans la journée, ou le lendemain en Europe, et en deux ou trois jours pour le reste du monde. Le seconde est que nous travaillons presque exclusivement à l'international. Nous réalisons moins de 3 % de notre chiffre d'affaires sur le marché domestique. Cette dimension internationale se traduit par des implantations dans 228 pays dans le monde. Les deux seuls où nous ne sommes pas présents sont l'Irak et l'Afghanistan.

Comment gérez-vous la relation avec vos clients ?


Chez DHL, nous n'avons pas décidé un beau matin de faire du CRM. En fait, le service clients est inhérent à notre métier. Nous transportons des colis ou des documents qui ont une valeur importante pour nos clients. Je pense à un appel d'offres, par exemple, qui doit arriver à temps pour être pris en compte. Nous faisons aussi des livraisons en "Juste à temps" logistique, telles que livrer une pièce pour réparer une chaîne de production automobile... Dans ce cas-là, le coût du transport a peu d'importance. Et les clients sont très sensibles au fait que l'on puisse les conseiller ou les informer quotidiennement de l'état d'avancement de leurs colis. Depuis très longtemps, nous avons développé des outils permettant de localiser en permanence nos colis, afin de pouvoir dire au client où ils se trouvent, et le jour et l'heure auxquels ils seront livrés. Nous avons donc une relation importante au niveau du conseil. Quand on travaille à l'international, on est amené à livrer des produits qui répondent à des réglementations douanières très variées : des pièces d'avion, des microprocesseurs... Nous avons développé, il y a une dizaine d'années, des outils permettant à nos commerciaux de suivre au plus près l'historique des relations avec leurs clients. Cette relation passe par l'intermédiaire du call center, mais pas uniquement. La relation physique avec le client s'établit d'abord par le coursier. Notre client ne se déplace pas, c'est nous qui allons vers lui. Notre prestation est "Door to Door".

Segmentez-vous votre offre ?


Il y a trois ans, nous avons décidé de mieux structurer notre offre en entrant dans une logique de segmentation. Grâce à notre base de données marketing, nous avons pu détecter trois types de clients. Les occasionnels, tout d'abord. Ce sont des clients qui vont nous contacter dans une situation d'extrême urgence. Ils ont souvent peu d'expertise en matière de transport international. L'exemple type, c'est l'assistante à qui on demande d'envoyer une maquette afin qu'elle arrive le lendemain matin. Ces clients ont besoin d'accéder très vite au service clients, qu'on les écoute et qu'on comprenne vite leur problème. Deuxième profil : les clients réguliers. Ils utilisent fréquemment des transporteurs internationaux et bénéficient d'une certaine expertise. Ils ont les moyens de planifier leurs envois et mettent souvent en concurrence leurs prestataires. En général, une personne de l'entreprise est dédiée au transport. Leur demande porte plus sur le contrôle du transport et sur la performance des prestations. Dernière catégorie : les grands comptes. Des entreprises qui cherchent à réfléchir à l'intégralité de leur problématique logistique. Elles ont besoin de trouver un interlocuteur capable de leur fournir des solutions pour transporter les colis entre filiales ou gérer les pièces détachées entre entrepôts. Et peuvent aller jusqu'à l'outsourcing de ces prestations. A ces trois principaux profils, DHL s'adresse différemment.

De quelle façon ?


Nous avons mis en place trois organisations différentes. Nous avons des conseillers clientèle dédiés aux clients occasionnels. Ils passeront plus de temps à les écouter et répondre à leurs problèmes. Ces clients nous appellent en passant par un Numéro Vert spécifique, qui leur est dédié. Les clients réguliers ont un autre numéro. Ceux-ci appellent presque tous les jours. Pour eux, la rapidité prime. Et la relation passe, soit par un coursier qui vient tous les jours, soit par l'intermédiaire d'un serveur vocal qui leur permet de préparer leurs envois très rapidement. Et quand ils ont un besoin qui sort de l'ordinaire, ils disposent de conseillers spécialisés, qu'ils joindront par l'intermédiaire d'un Numéro Vert spécifique. Enfin, les grands comptes disposent d'un conseiller qui leur est attribué.

Combien avez-vous de centres d'appels ?


Il y en a deux, à Roissy et à Lyon, chacun équipé de 150 positions. Celui de Lyon traite les demandes des clients occasionnels et réguliers. Celui de Roissy est divisé en cellules dédiées aux clients réguliers identifiés par un numéro de compte. Il dispose également d'une cellule spécifique pour les demandes des grands comptes. L'équipe de 300 conseillers traite 2,2 millions d'appels par an, soit entre 8 000 et 10 000 appels par jour.

Disposez-vous d'autres canaux de contacts ?


Nous nous déplaçons chez le client. Mais cela ne suffit pas. Notamment pour les clients occasionnels. C'est pourquoi, nous tentons d'élargir le nombre de canaux. Nous signons des partenariats avec des entreprises disposant d'un réseau de points de vente, afin que les clients puissent accéder à nos services. Par exemple, Viatim, en région toulousaine, une société qui propose des points de livraison pour le commerce électronique. Nous sommes aussi en phase de test avec Fnac Services sur 10 points de vente. C'est pour nous un moyen supplémentaire d'entrer en contact avec nos clients

Et Internet ?


Au début, le site était un site vitrine. Mais nous l'avons transformé de façon significative. Sous la forme d'espaces dédiés. Un espace presse, mais aussi un gros espace clients. En fonction de son profil de consommation et de son segment, nous essayons de l'orienter vers les produits ou services qui lui conviennent. Nous aimerions qu'Internet soit le référent du client pour toutes les questions qu'il aurait à poser sur les services de DHL. C'est un virage important car, auparavant, nous ne communiquions que par les conseillers clientèle ou les commerciaux. Certaines offres, pour les industriels notamment, sont complexes. Pour l'agroalimentaire, par exemple, nous pouvons transporter des produits à - 18° C pendant 96 heures. C'est un produit relativement technique. Pour ce type d'offres, nous avons un espace dédié où n'accèdent que des clients qui sont concernés par ces produits. Là, ils peuvent tout faire, commander leurs emballages ou accéder à la documentation complète. Nous utilisons de plus en plus les outils de call back. Il suffit de cliquer sur un bouton pour qu'un conseiller rappelle dans les minutes qui suivent.

Envoyez-vous des mailings ?


Nous disposons d'un outil relationnel, le magazine Trait d'Union que l'on envoie à notre base de 22 000 clients, quatre fois par an. Ce magazine est commun à tous, mais depuis deux ans, nous y glissons des éléments personnalisés selon les segments. Ainsi qu'un questionnaire ou un jeu concours qui renvoient vers le site internet. C'est l'agence Piment, du groupe DDB, qui travaille avec nous sur ce sujet.

Effectuez-vous d'autres opérations ?


Nous envoyons d'autres mailings, de fidélisation, qui informent les clients sur de nouvelles offres ou de nouvelles destinations. Nous avons également lancé un programme de fidélisation auprès de nos clients occasionnels, en partenariat avec Kertel. Il s'agit de gagner des minutes de téléphone lorsque l'on utilise les services de DHL. Nous avons aussi lancé une opération sur les Etats-Unis, sous la forme d'un mailing et d'un jeu, ainsi qu'un programme de dynamisation pour les commerciaux de DHL.

Comment définissez-vous votre stratégie de marketing direct ?


Aujourd'hui, notre marketing direct n'est plus orienté produit, il est clairement relationnel. Il est segmenté en fonction de la catégorie des clients, mais tient également compte de la position du client dans le cycle de vie de cette relation. Au lieu de dire au client "Nous avons les meilleurs produits du monde", nous lui demandons où il en est dans le cycle de consommation des produits de DHL. Cette analyse de la loyauté client a été mise en place il y a un an. Elle est intégrée dans nos bases de données. On ne dit plus "En mars, je vais lancer un nouveau produit et j'en parle à tous les clients", mais nous cherchons à savoir à quel moment nous allons lui parler de cette offre. Si un client consomme moins, on va essayer de trouver la bonne offre et, en tout cas, demander à un commercial de le contacter afin de comprendre pourquoi son comportement a changé.

Comment est organisée votre base de données marketing ?


Il s'agit d'un datawarehouse qui est externalisé chez Soft Computing. C'est une compilation de toutes les bases de données de DHL. Nous savons quelles offres ont été proposées au client et quelles ont été ses réactions. Cette masse d'informations nous permet de pratiquer du data mining. Et ainsi sélectionner les clients les plus susceptibles de consommer un nouveau produit. Cette base comporte également les prospects. Les commerciaux disposent de modèles de requêtes sous Business Objects. Nous commençons à identifier, à comprendre les profils de certains types d'utilisateurs. Cela nous permet de développer des offres, de dresser des portraits-robots de nos clients. Et d'affiner cette segmentation. Nous avons pu trouver 18 typologies de clients. Du client multinational hyper actif au mono-utilisateur. C'est Soft Computing qui nous a aidé à monter ces typologies.

Utilisez-vous aussi des données extérieures ?


Nous avons enrichi la base avec des données extérieures : celles de l'Insee, de Cegedim. Nous avons ajouté la taille de l'entreprise, le chiffre d'affaires... Nous avons mis trois ans pour passer de la notion de compte client à la notion de Siret comme code client. C'est une particularité de la France. Plusieurs comptes clients peuvent aboutir à un seul code Siret.

Comment communiquez-vous avec chaque segment de clientèle ?


Pour les clients occasionnels, qui sont des clients volatils, nous avons une problématique de rétention très forte. De plus, notre principal concurrent, Chronopost, est très bien positionné. Nous avons donc une stratégie d'acquisition. Avec deux types de programmes. Le premier consiste à gérer un cycle de communications pour les nouveaux clients. Comment mieux accompagner un client nouveau chez nous, et comment appréhender les moments clés où il a besoin d'une information, d'une offre ? Comment accompagner le début de sa relation avec DHL ? Nous allons déterminer des moments clés et agir d'une façon ou d'une autre, soit par marketing direct, soit par un contact commercial. C'est le département marketing qui pilote l'opération, par des traitements sur la base de données. Le second s'adresse aux clients en baisse d'activité. Pour eux, nous avons mis en place un autre programme qui implique une action commerciale plutôt que du marketing direct. Le commercial cherchera à savoir pourquoi le client est en baisse d'activité. C'est un programme d'incentive lors de l'appel téléphonique. On va identifier, en utilisant la base de données, les clients en baisse d'activité et transmettre cette liste aux commerciaux. Ils doivent les appeler et identifier les raisons. Quelques exemples tout bêtes : le client ne connaissait pas notre offre domestique et passait par un concurrent, ou bien il avait eu un litige mal traité. Il faut identifier les raisons et lancer une action corrective.

Et pour les clients réguliers ?


La politique est différente. Notre part de marché est de l'ordre de 50 %. La stratégie consiste à les fidéliser. Nous préférons d'ailleurs dire "dynamiser" car notre clientèle est assez fidèle. Pour ce faire, nous disposons d'un baromètre de satisfaction client. Et nous cherchons à faire de l'up-selling. Nous avons mis au point un programme qui tient compte du chiffre d'affaires réalisé et de sa progression. Nous allons récompenser cette progression par des points cadeaux ou sous la forme d'un volet caritatif, DHL Liens. Les participants peuvent transformer leurs points en cadeaux qui sont collectifs, par équipe. L'unité de compte, c'est le Siret, et on additionne tous les points gagnés par les clients d'une même entreprise. Les cadeaux, ce sont des machines à café, des réfrigérateurs, des chèques abonnement presse ou Relais et Châteaux. L'option caritative est destinée aux entreprises qui ne souhaitent pas que leurs collaborateurs aient ce type de rapport avec DHL. Ce programme est un relais important pour les commerciaux. Ce sont eux qui choisissent les comptes susceptibles d'y participer, qui déclenchent l'opération, envoient le welcome pack et animent le programme au quotidien. C'est un programme relationnel où n'intervient pas le data mining. Pour les grands comptes, nous ne faisons pas de marketing direct. C'est un service dédié qui s'en charge. Ils reçoivent le magazine, mais c'est un outil d'information, pas de promotion. Il y a toujours une interview d'un client qui témoigne.

Utilisez-vous d'autres moyens pour contacter vos clients ?


Le client a trois sources de contacts : le conseiller en centre d'appels, le coursier et le commercial. Nous nous sommes rendu compte que cela ne suffisait pas. Nous avons donc créé un service de conseillers sur le terrain. Ce ne sont pas des commerciaux. Contrairement à ceux-ci, ils vont voir les utilisateurs, pas les décideurs. Cette équipe est composée de 24 personnes, pour 80 commerciaux. Le ratio idéal serait d'un conseiller pour 2 ou 3 commerciaux. La montée en puissance a commencé en 2001. Cette initiative a été concluante, puisque c'est un point qui fait la différence. D'ailleurs, notre enquête annuelle de satisfaction, en décembre, l'a montré. Nous avons également des outils de "e-com", qui sont destinés à faciliter et automatiser les prestations. Cela va du plus léger - le fait d'avertir de l'arrivée d'un colis ou de sa localisation par SMS ou par e-mail... - au plus lourd, avec des liens EDI avec les entreprises qui donnent toutes les informations sur les colis : leur poids, leurs destinations, leur documentation douanière, jusqu'à la facturation.

Faites-vous aussi de l'e-mailing ?


Nous démarrons cette activité. Nous éditons une e-newsletter depuis un an et demi, que l'on envoie vers 2 000 abonnés. Pour les programmes de dynamisation, le recours aux commerciaux arrive en première place, l'e-mailing en second et enfin, le marketing direct papier en dernier. L'e-mailing permettra de communiquer de façon plus réactive auprès de nos clients. A terme, la newsletter sera segmentée par typologie ou type d'industries. Mais avec 2 000 abonnés, c'est encore un peu juste.

Biographie


Anne-Céline Martel, 36 ans, est diplômée de l'Essec et titulaire d'un MBA de l'Insead. Elle a débuté sa carrière dans le conseil, chez Andersen Consulting. Elle s'est ensuite dirigée vers l'industrie et a rejoint Allied Signal, comme responsable de la division Rechange automobile. A partir d'avril 1997, elle occupe les fonctions de responsable marketing chez DHL France. En octobre 2000, elle a été nommée directrice du marketing de DHL France. Elle est également membre du comité de direction de l'entreprise.

L'entreprise


Date de création : 1969, par Adrian Dalsey, Larry Hillblom et Robert Lynn (DHL). 1998 : Deutsche Post acquiert 25 % du capital de DHL. 2000 : Le groupe Deutsche Post prend 51 % de son capital. Chiffre d'affaires 2001 DHL France : 260 millions d'euros. Effectifs : 2 000 personnes. Part de marché : 37 %. Implantation : 39 agences. 6 centres de dédouanement : Lille, Lyon, Mulhouse, Roissy/CDG, Toulouse, Nantes. Parc véhicules : 654. Centres d'appels : Paris et Lyon (150 positions chacun).

Olivier Brusset

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