Balanced scorecard

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Processus de pilotage d’une activité et donc de la performance, à l’aide d’un tableau de bord prospectif (ou tableau de bord équilibré). Cette méthode de gestion, qui a été mise au point par Robert Kaplan et David Norton en 1992, repose sur une séquence stratégique dédiée à la satisfaction clients. Stéphane Trébucq précise que « le “balanced Scorecard" relève d’une démarche de management d’essence principalement normative, avec une grille de lecture organisationnelle en quatre axes ». L’objectif est d’obtenir une meilleure performance financière, avec un postulat de départ : « on ne gère bien que ce que l’on mesure ». Mais, comme le soulignent à juste titre Mooraj et al. (1999, p. 488-489) ou Berland (2008), « ce qui ne peut être mesuré n’est pas forcément sans pertinence ». Il n’est pas non plus certain que le découpage et l’ordonnancement des perspectives, tels qu’ils sont proposés par Kaplan et Norton, soient toujours réalistes et pertinents. » Le balanced scorecard permet de déterminer le cadre de la stratégie de l’entreprise et détaille le management qui en découle. Celui-ci est défini selon quatre perspectives : finances, clients, processus internes (métiers de l’entreprise) et apprentissage organisationnel du concept balanced scorecard. La perspective finances concerne la rentabilité financière de l’entreprise : marge brute de l’entreprise, retour sur investissement, rémunération des capitaux investis, cash-flows… La perspective clients est consacrée à la rentabilité clients, afin de déterminer les sources d’accroissement possible pour chaque segment en volume et en valeur, et la manière dont les clients perçoivent l’entreprise. La perspective métiers porte sur la performance des processus utilisés par l’entreprise : productivité, maîtrise des délais, innovation, création de valeur… Enfin, la perspective apprentissage organisationnel est consacrée à l’ensemble des mécanismes d’auto-évaluation des procédures, des systèmes et naturellement des hommes, susceptibles d’amélioration. L’approche balanced scorecard recommande l’utilisation de cartes de stratégie (strategy maps) qui traduisent de manière très concise la stratégie qui a été définie en modalités de création de valeur. « L’objectif essentiel dans la sélection de mesures spécifiques pour un tableau de bord est d’identifier la mesure qui communique le mieux le sens de la stratégie. Dès lors que toute stratégie est unique, chaque tableau de bord devrait être unique et contenir diverses mesures uniques », précisent Robert Kaplan et David Norton. Le succès du balanced scorecard n’est pas systématique. Toutefois, l’instrument a évolué dans le temps. De « simple » outil de mesure de la performance financière, il est devenu une carte stratégique permettant d’avoir une meilleure vision des objectifs poursuivis et une appréciation plus fine de la situation corollaire de l’entreprise. Il est enfin aujourd’hui un instrument de pilotage multi-organisations.

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