Faut-il transmettre son entreprise à ses enfants?

Les chiffres sont éloquents. Selon une étude Price Waterhouse Coopers réalisée en 2005 auprès de 102 entreprises, seuls 40 % des dirigeants envisagent une transmission familiale, tandis que 53 % lui préfèrent une cession externe. D'ailleurs, 46 % des dirigeants actuellement aux commandes n'ont pas consulté la génération suivante sur ce sujet. En dehors de ce choix personnel, l'étude révèle un facteur d'explication étonnant. Plus d'un tiers des chefs d'entreprise avouent méconnaître les techniques d'évaluation applicables à leur domaine d'activité et les principales étapes d'un processus de cession. Or, dans les dix ans à venir, 550 000 entreprises vont être cédées en France et une PME sur quatre va changer de dirigeant, selon les estimations du ministère de l'Economie. Si les aspects juridiques et financiers de la transmission d'entreprise sont en général anticipés, il n'en va pas de même de ses éléments relationnels et émotionnels.

POUR

Mon père a réussi à couper le cordon
DOMINIQUE GOUBAULT, dirigeant des Imprimeries
Dominique Goubault représente la troisième génération de Goubault à diriger l'imprimerie nantaise fondée en 1897 par son grand-père. Pourtant, il aura attendu plus de dix ans avant de succéder à son père. Après un diplômée l'Ecole supérieure de commerce de Bordeaux, le jeune homme s'envole pour les Etats- Unis, où il restera douze ans. «Quand, en 2002, mon père a décidé de passer la main, raconte le dirigeant, il a consulté ses trois enfants: mon frère, mi soeur et moi. Il avait un plan en tête: se préparera faire le deuil de son entreprise et former le repreneur éventuel.» Un plan établi, selon Dominique Goubault, avec «beaucoup de bon sens». Ce qui s'est notamment traduit par une cession à titre onéreux, et non pas une donation. «Même si le prix était moins élevé que si elle avait été vendue à un tiers, j'ai bel et bien investi: je n'ai pas fait que recevoir!» La transmission a été soigneusement préparée: «Pendant six mois, nous avons rencontré ensemble tous les prestataires-clés: clients, banques, Urssaf... Puis, mon père s'est peu à peu désengagé, jusqu'à ne plus s'occuper que de la production. Et le jour de ses 60 ans, il est parti et n'est plus jamais revenu.» Avec le recul, Dominique Goubault reconnaît le mérite de son père: «Lâcher prise lui a demandé un gros travail sur lui-même. Je sais ce que je lui dois, car pour que je puisse prendre le pouvoir, il fallait qu'il me le donne. Il a réussi à couper intelligemment le cordon!»

La logique familiale est en recul

Plus l'entreprise est ancienne et plus la famille est grande (petits- enfants, pièces rapportées...), plus il y a de risques de conflits d'intérêts. Selon Jacques-Antoine Malarewicz, auteur d'Affaires de famille - Comment les entreprises familiales gèrent leur mutation et leur succession Affaires de famille, par Jacques-Antoine Malarewicz, Editions Village Mondial, 2006, 256 pages, 22 euros. , c'est une des raisons pour lesquelles seules 5 à 15 % des entreprises tricolores sont toujours dans la famille à la troisième génération. «Aujourd'hui analyse Yves- Pierre Foucher, expert-comptable, le successeur n'est plus forcément le fils ou la fille aînés du dirigeant mais le plus compétent, celui dont les études et le cheminement sont les plus adaptés.» Si cette tendance à mettre de côté la logique familiale au profit de la compétence est assez nouvelle, l'important reste quand même de sauvegarder le capital de la famille. «La transmission doit être envisagée quatre ou cinq ans à l'avance au moins», estime Yves- Pierre Foucher.

Au sein de la famille, une charte peut ainsi prévoir le mode d'emploi de la transmission: partage du capital, grandes orientations stratégiques, nominations aux postes- clés... L'entreprise peut également faire appel à un professionnel de la transmission - consultant ou notaire -pour être conseillée sur les questions financières ou managériales. En effet, elle représente souvent une part importante du patrimoine du dirigeant sur le départ: la transmettre revient donc à régler, de son vivant, sa succession. «Dans ce cas, autant que le chef d'entreprise soit gagnant, insiste Yves-Pierre Foucher, ce qui n'est pas forcément le cas s'il décide de la transmettre à ses enfants plutôt que de la céder à un tiers.»

Apprendre à partir

Enfin, le dirigeant qui part doit apprendre à lâcher prise et à croire en son successeur: «Les gens sont compétents quand on leur fait confiance, estime Rolande Chabert, auteur du guide Transmission d'entreprise: optimiser la prise de relais Transmission d'entreprise, par Rolande Chabert, Editions Village Mondial, 2005, 168 pages, 19 euros. . On peut se tromper sur les compétences de ses enfants: on est souvent moins réaliste sur sa progéniture que sur une personne étrangère. Mais, à partir du moment où l'on a décidé de s'en aller, il faut savoir s'effacer.» La question de la motivation est, dans cette perspective, absolument déterminante: «Si les enfants acceptent par reconnaissance mais n'ont pas de motivation au départ, on court droit à la catastrophe: d'un côté, ceux n'arrivant pas à s'épanouir et à faire évoluer l'entreprise, de l'autre, le père voyant l'oeuvre de sa vie malmenée.» La reprise familiale, un sujet tellement épineux qu'il nécessite un apprentissage? L'école de la chambre de commerce de Paris vient en tout cas de mettre en place, pour la rentrée 2007, des cours dédiés aux enfants de dirigeants, candidats à la reprise de l'entreprise familiale. Preuve que le sujet mérite réflexion.

CONTRE

Il n'est pas sain de mélanger privé et professionnel
LIONEL DUVAL, directeur général de Duval Traiteur
Quand, en 2002, Lionel Duval s'impose comme dirigeant de la maison de traiteur fondée par son père, la transition représente, dit-il, «une libération». Si lui et son frère, Patrick, sont entrés dans l'entreprise familiale plus de 20 ans auparavant, la direction «à trois têtes» est devenue ingérable. «Notre père partait en vacances et, quand il revenait, se souvient Lionel Duval, il prenait des options qui remettaient en cause ce que nous avions décidé en son absence.» Un rachat de ses parts, avec l'aide d'un ami, en «sleeping partner», permet aux deux frères d'accélérer le départ de leur père. Au-delà des conflits de génération, Lionel Duval pointe une difficulté à faire la part des choses entre privé et professionnel: «Il mélangeait souvent les deux; à l'inverse, avec mon frère, nous n'envisagions pas l'entrée dans la société d'un autre membre de la famille.» D'ailleurs, bien que pères de famille, Lionel et Patrick Duval n'ont pas vraiment envie de transmettre à leur descendance la PME qu'ils ont reprise. «Nous avons un rapport différent à l'entreprise: pour notre père, elle était comme un autre enfant. Il ne concevait pas de partir sans en assurer l'avenir dans le giron familial. Nous préférons, quant à nous, laisser à nos enfants la liberté de faire autre chose.»